Retos del teletrabajo en tiempos de coronavirus
Foto: Jacky Chiu

Sociedad

Retos del teletrabajo en tiempos de coronavirus

Muchas compañías han optado por mitigar el riesgo recurriendo al trabajo remoto o trabajo desde el hogar

por Víctor Garro Abarca y Pedro Ramiro Palos Sánchez

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Las crisis, las guerras, los desastres y las epidemias han sido aceleradores o detonantes de cambios en actividades humanas como el trabajo. Actualmente, el brote de COVID-19 constituye un desafío de salud global. Desde China, el virus se ha extendido ya a más de 103 países en todo el mundo.

Las autoridades sanitarias sugieren que “es el momento para que las empresas, los hospitales, los centros educativos y los ciudadanos comiencen a prepararse”. Ante este panorama, muchas compañías han optado por mitigar el riesgo recurriendo al trabajo remoto o trabajo desde el hogar para evitar que los empleados sufran y propaguen el virus.

Experiencias en distintos países

En China, el brote de COVID-19 ha propiciado un experimento masivo de trabajo remoto. Los empleados utilizan plataformas virtuales para efectuar reuniones, realizar capacitaciones, informar y seguir el avance de tareas con sus compañeros y jefes. También comparten información sobre su estado de salud. En el último mes ha aumentado el uso de aplicaciones y plataformas de apoyo al trabajo móvil, comunicación unificada, organización de contactos, videollamadas y mensajería.

La agencia de publicidad más grande de Japón anunció la última semana de febrero que unos 5.000 empleados de su oficina central en Tokio trabajarían a distancia, después de que un empleado diera positivo en COVID-19.

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Arlington Research | Unsplash

Nancy Messonnier, directora del Centro Nacional de Inmunización y Enfermedades Respiratorias (NCIRD) estadounidense, ha sugerido recientemente que las medidas prácticas que las empresas pueden tomar incluyen reemplazar las reuniones en persona con videoconferencias o conferencias telefónicas y permitir que los empleados trabajen a distancia.

En la zona norte de Italia –y un poco menos en el resto del país–, muchas corporaciones han dado a sus trabajadores la opción de realizar sus funciones habituales desde su hogar a través de internet.

En España, la firma Ericsson ha enviado de manera preventiva a los empleados a trabajar a casa tras haber confirmado la infección de una trabajadora croata. Por otro lado, una conocida operadora de telefonía ha enviado a 2.200 empleados de su sede central a teletrabajar en un simulacro con doble objetivo: comprobar que la compañía se puede dirigir en modo remoto y que las herramientas y medios informáticos de sus trabajadores son los adecuados para trabajar desde casa.

Otras empresas que están aplicando medidas son Iberdrola, Endesa y BBVA. Muchas entidades han cancelado los viajes de sus empleados con origen o destino a lugares de contagio.

En Irlanda, Google ha enviado a su casa a 8.000 trabajadores y Twitter ha recomendado a todos sus empleados laborar desde casa.

Teletrabajar no es solo quedarse en casa

Las soluciones de teletrabajo que se están tomando ante esta crisis sanitaria pueden crear una ventana de oportunidad para su adopción de forma más generalizada. Pero hacerlo de manera apresurada supone muchos riesgos.

En España existen ciertas particularidades del trabajo a distancia recogidas en el artículo 13 del Estatuto de los Trabajadores que son de obligado cumplimiento. Entre otras cosas, la ley determina que se trata de una actividad voluntaria y que debe informarse a los empleados de las condiciones en un acuerdo escrito.

Sin embargo, trabajar fuera de la empresa no siempre es viable. No todos los oficios, ni todos los puestos requieren el uso de telefonía, ordenador o internet. Por ejemplo, la presencia del empleado es necesaria cuando las labores se orientan a servicios como la limpieza, la hostelería, la reparación de automóviles, la construcción y el transporte.

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Aaron Favila | AP

En caso de que teletrabajar sea una opción, es más adecuado utilizar el concepto de equipo virtual de trabajo o EV. Este no solo implica que el trabajo se realice a distancia, sino que también establece una relación formal de cooperación de equipo entre el empleado, el jefe y los compañeros con el máximo nivel de interacción, comunicación y trazabilidad de tareas. Además, requiere el uso de herramientas colaborativas, con métricas de avance y rendimiento sobre los objetivos planteados.

El uso de equipos virtuales de trabajo ha sido natural en empresas con proyectos de desarrollo de software distribuidos globalmente, debido a que las herramientas TIC de colaboración son cotidianas para estas compañías.

Los EV también se han utilizado por años en equipos VOST (virtual operation support team) en agencias de prevención y mitigación de desastres, equipos virtuales de crisis o equipos virtuales de instituciones de protección civil de muchos países, donde expertos de varias ramas colaboran de forma activa y remota en prevenir o solucionar emergencias.

Pautas para jefes y empleados

Un rol importante en los equipos virtuales es el de e-líder (líder digital o jefe virtual) que utiliza herramientas digitales de información y comunicación para diseñar, planificar, delegar, comunicar, gestionar el trabajo y evaluar resultados.

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Michael Dwyer | AP

Si los teletrabajadores carecen de una guía y controles, se corre el riesgo de que el trabajo salga mal o se entregue tarde, pues cada empleado trabajará a la distancia según le parezca. Lo que no se mide no se puede gestionar.

Los responsables de gestionar los equipos virtuales deben hacer un gran esfuerzo en la etapa de transición. Los e-líderes deben estar igual o mejor preparados que sus trabajadores virtuales en cuanto a herramientas TIC para el uso efectivo y equilibrado de los canales de comunicación y colaboración. Deben tomar en cuenta algunos elementos claves:

  • Verificación de las condiciones ambientales, ergonómicas y tecnológicas del espacio de trabajo del colaborador remoto para lograr un buen desempeño. El uso de vídeo del entorno constituye un gran apoyo, pero en ocasiones viola la intimidad.
  • Gestión de procesos orientados al trabajo como el diseño de las tareas y su interdependencia, su comunicación, su coordinación y los ajustes tarea-tecnología.
  • Gestión de factores socio-emocionales como el estilo de liderazgo, la construcción de relaciones, la cohesión, la confianza y el empoderamiento de los empleados.
  • Gestión de horarios y tiempos con los teletrabajadores para encontrar momentos para las labores individuales y grupales.
  • Medición de la satisfacción de los colaboradores.
  • Medición del rendimiento de los empleados y del equipo de trabajo.

Algunas consideraciones para el trabajador virtual o remoto:

  • Debe tener muy claras las tareas que le corresponden, los tiempos límite que tiene para realizarlas y las reglas que debe acatar. Normalmente las tareas remotas se asignan por objetivos.
  • En condiciones ideales, quien opta por trabajar en casa de manera total o parcial (algunos días) debe haber demostrado suficiente madurez en su labor y habilidades blandas que le permitan interactuar y responder bien en forma remota.
  • El trabajador debe separar los espacios de convivencia familiar de su responsabilidad laboral. El hecho de que se abra un espacio laboral dentro de su propia casa puede causar distracción y dificultad para establecer límites entre lo personal, lo familiar y lo laboral.
  • El teletrabajador, en la medida de lo posible, debe negociar el horario diario que más le convenga de acuerdo a su realidad.
  • La distancia y la falta de roce presencial con compañeros y jefes genera muchas veces pérdida de identidad del teletrabajador con respecto a su empresa y la soledad puede generar una potencial desmotivación.
  • Además de ser bueno en el trabajo que se le pide, el empleado remoto debe manejar las herramientas tecnológicas de información y comunicación. También debe lidiar con una serie de factores o elementos que no son tangibles o fácilmente medibles: ética, motivación, empoderamiento, comunicación, grado de virtualidad, confianza y lealtad.

El acompañamiento y la gestión del e-líder es muy importante para lograr que la aventura del teletrabajador avance en la dirección correcta.

Conclusiones sobre teletrabajo y COVID-19

Ante la actual crisis de salud, las empresas intentan implementar soluciones de emergencia siguiendo el estilo de tiempos desesperados requieren medidas desesperadas. Pero es conveniente recurrir a la base de conocimiento existente sobre equipos de trabajo virtual para poder gestionar de una manera razonada y probada a los empleados remotos.

Convertir el trabajo presencial de una organización en uno virtual al 100% o en una mezcla de ambos conlleva una serie de retos tanto para el teletrabajador como para el líder de equipo virtual. Los desafíos suponen ajustes durante la etapa de transición que pueden causar grandes problemas de comunicación, confianza y resultados.

Es aconsejable que las empresas que quieran aplicar esta modalidad lo hagan de forma gradual, combinando días de trabajo presencial con días de trabajo remoto. Los problemas laborales de un equipo presencial cara a cara empeoran con la distancia, nunca disminuyen.

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Elise Amendola | AP

Las nuevas generaciones de empleados (los nativos digitales) cuentan con amplias competencias digitales, ya que tienden a aprender y adoptar sin demasiado esfuerzo las nuevas tecnologías. Si el líder tradicional quiere evolucionar a líder remoto, deberá reconvertirse en muchos aspectos, al menos respecto a los nuevos medios digitales y canales de interacción.

El COVID-19 pasará en un tiempo, pero la experiencia generada con el teletrabajo en equipo virtual, organizado con buenas prácticas de gestión y colaboración, aunado a la incorporación del 5G, marcará una nueva era en las relaciones laborales y las tareas para las empresas que se sumen a esta evolución.The Conversation


Este artículo fue publicado originalmente en The Conversation. Lea el original.

The Conversation

Víctor Garro Abarca y Pedro Ramiro Palos Sánchez

Víctor Garro Abarca es profesor de la Escuela de Ingeniería en Computación de Costa Rica y Pedro Ramiro Palos Sánchez es profesor y Doctor en Sistemas de Información en la Empresa de la Universidad de Sevilla