‘Streaming Wars’: cómo la nueva televisión batalla por tu tiempo y tu dinero
Foto: Scheier HR| Unsplash

Cultura

‘Streaming Wars’: cómo la nueva televisión batalla por tu tiempo y tu dinero

Elena Neira, autora de 'Streaming Wars' nos explica el desastre de Quibi y el futuro de plataformas como Disney+, HBO Max o Peacock

por Fátima Elidrissi

Siguiendo el ejemplo de Netflix, todas las grandes compañías de entretenimiento se han lanzado al mundo digital. Tanto es así que ya resulta difícil mantenerse al día de todas las ofertas disponibles en España, Estados Unidos y el mundo. Amazon, por supuesto, pero también Disney+ HBO Max, Apple TV+, Peacock, Pluto TV, Quibi o iQIYI son algunas de ellas. Elena Neira, profesora de los estudios de Comunicación en la UOC, nos ayuda en su libro Streaming Wars a comprender cómo han cambiado la industria y nuestros hábitos de consumo, cuáles son los ases bajo la manga de cada una de estas corporaciones y por dónde pasa el futuro de este volátil mercado.

 

En el último lustro Netflix ha transformado la televisión tal y como la conocíamos, empujando a toda la competencia a la llamada guerra del streaming. Como Elena Neira narra en su libro homónimo, editado por Libros Cúpula, las Streaming Wars son la ofensiva de varias compañías del entretenimiento que, armadas hasta los dientes con nuevas y abundantes ofertas, precios de derribo y todas las estratagemas necesarias para convencernos de que necesitamos incorporar sus nuevos servicios, se han lanzado al mundo digital. Desde Disney+ o Apple TV+ a la renovada HBO Max o la innovadora Quibi. ¿Qué no habías oído hablar de este último servicio? Da igual porque su multimillonaria apuesta por transformar el audiovisual desde tu móvil se ha estrellado de tal forma que es muy posible que desaparezca en los próximos meses.

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Elena Neira, autora de ‘Streaming Wars’. | Foto cedida por la autora.

Recapitulando, Quibi realmente prometía revolucionar el audiovisual. Los popes detrás del servicio: Jeffrey Katzenberg, ex presidente de Disney y cofundador de Dreamworks, y Meg Whitman, ex directora general de eBay y HP. La inversión: 1.750 millones de dólares aportados por majors como Disney, Sony, Warner o Fox. Su apuesta: series y programas premium, siempre de menos de 10 minutos, diseñados para ser vistos en el smartphone, tanto en vertical como en horizontal. Entre sus creadores y protagonistas: estrellas de la talla de Steven Spielberg, Guillermo del Toro, Reese Witherspoon o Jennifer Lopez. A pesar de todo, su debut, previsto para el 6 de abril, coincidió con la crisis del coronavirus, y su estrategia, ofrecer entretenimiento de calidad para ser visto de camino al trabajo, el colegio o en la sala de espera de turno, implosionó.

“Quibi era una buena idea pésimamente ejecutada en el peor de los contextos posibles” cuenta a The Objective Neira, profesora de los estudios de Comunicación de la Universidad Oberta de Catalunya (UOC). “Muchos analistas decían que debía haber retrasado el lanzamiento y que no han sabido reaccionar a tiempo. Además, es una alerta sobre el tema de la burbuja: ¿hay sitio para tantas plataformas?”, se pregunta.

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Imagen promocional de Quibi.

Ya entrando en materia, Neira explica: “En primer lugar, le afecto muchísimo el tipo de marketing que habían hecho, centrado en cubrir el entretenimiento audiovisual en movilidad en sentido estricto. Luego les pilló la Covid, con todo el mundo dentro de casa, y la gente se ha dado de alta de muchos servicios, pero en un momento en que el móvil ya no ocupa el entretenimiento, la atención se deriva hacia pantallas más grandes”.

De hecho, el problema no fue tanto que no captaran suscriptores como que, superado el periodo gratuito, huyeron en masa. Según las cifras que maneja la firma Sensor Tower, y como publica The Verge, solo el 10% de los 910.000 usuarios que lograron renovaron la suscripción. O lo que es lo mismo, el 90% se dio de baja. Por otra parte, en un artículo de Vulture, titulado nada menos que ¿Alguien está viendo Quibi?, “se hablaba de que Katzenberg tenía todos los contactos del mundo por la cantidad de buenas ideas que había tenido, pero ni él ni Whitman tenían claro quién era su público objetivo, principalmente los consumidores de TikTok”, continúa diciendo sobre la plataforma, que por sorpresa y sin previo aviso, también debutó en España. “Están poniendo sus esperanzas en ver si logran algún Emmy en las categorías de cortometraje. Pero es una empresa que lo tiene complicado, sobre todo por la propia incertidumbre del mercado, pues ni siquiera los cines saben qué van a hacer con los blockbusters”, añade Neira.

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Imagen vía Libros Cúpula.

Peacock y Pluto TV se suman a HBO Max

El 15 de julio se sumó a este mercado ya saturado Peacock, servicio de vídeo bajo demanda de NBCUniversal que, de momento, solo opera en Estados Unidos. “Hay que entenderlo dentro de la peculiar estructura de la que forma parte, que es un gran conglomerado como Comcast. La filosofía es una compañía de medios muy tradicional, cuyo principal accionista es una teleco, que se ha dado cuenta de que tiene un problema brutal con la televisión de pago porque los jóvenes no quieren oír ni hablar de los paquetes, que es fundamentalmente de lo que vivían”, señala Neira. Entre sus ventajas, la profesora destaca su modelo: “existe la opción en abierto con publicidad, que va cerrándose al pago con el acceso a más contenidos”. Además de sus propiedades: Universal Pictures, Dreamworks Animation y Focus Pictures, todos los programas clásicos y recientes de las cadenas de la empresa, en abierto y de cable, así como programación original.

Aunque su presentación en sociedad debía coincidir con los Juegos Olímpicos, también cancelados por el coronavirus, Peacock logró salvar los muebles y, en opinión de la analista, es una de las favoritas de las streaming wars. “De todas las plataformas que han aparecido nuevas creo que es la que tiene más papeletas para funcionar porque se ha integrado de manera natural dentro de la propia compañía. Que es lo que no ha hecho HBO Max: ha entrado como un elefante en una cacharrería alterando por completo las estructuras de negocio preexistentes. Y lo tiene más difícil porque es la más cara”, afirma Neira.

En este último caso, el viraje al streaming comenzó cuando la compañía de telecomunicaciones AT&T finalizó en 2018 la compra de Time Warner, propietaria a su vez de HBO, por 85.000 millones de dólares. Acto seguido, renombró al grupo WarnerMedia y anunció el desarrollo de un servicio con todos sus activos. El resultado es HBO Max, una plataforma con más de 10.000 horas de contenido que vampiriza el nombre de su canal estrella para ofrecer los contenidos de la propia HBO, las películas y las series de Warner –entre ellas Friends y su esperado reencuentro, pospuesto sine die por culpa, una vez más, del coronavirus–, series de la BBC, clásicos de Turner y programación de TBS, TNT, CNN, truTV, Cartoon Network, aparte de contenidos originales. Por el momento solo se puede ver en Estados Unidos y llegará a España en 2021.

El caso es que todavía se avecinan más movimientos. Viacom y CBS han vuelto a fusionarse, como explica Neira en su libro, dando lugar a una megacorporación que aglutina uno de los canales de televisión con más audiencia de Estados Unidos, CBS, con propiedades de la talla de Showtime, Paramount Networks, MTV, Comedy Central y Pluto TV. Nombre, este último con el que, por cierto, aterrizará en nuestro país en 2021.

Sky España cierra, el gigante chino iQiyi aterriza y Disney+ estrena Mulán

También en España, el cierre de Sky ha coincidido con el desembarco de iQiyi, la mayor plataforma china de streaming. Sobre la primera, Neira apunta: “A Sky le faltaba una promoción más clara, porque su modelo híbrido de contenido original y canales en directo no terminó de llegar, una cultura de la televisión de pago más fuerte y un supercontenido más allá de Patrick Melrose o Catalina la Grande”.

Sobre el gigante nipón, que en España es gratis y cuenta con un catálogo considerable, destaca: “Ya tenemos varias generaciones de comunidad china en Europa, con lo cual tiene todo el sentido que iQiyi se expanda. Es un tema de cuota de mercado: si tienes la capacidad y la tecnología para globalizar tu plataforma, ofreces contenidos interesantes y te diriges a una comunidad que no encuentra lo que busca de otra forma, tienes una oportunidad. Es una plataforma muy de nicho, pero al final estamos yendo hacia ahí”, dice Neira poniendo el foco en Disney, en sus palabras, el hogar de “frikis, fans y familias” que recientemente sacudió el negocio de la distribución cinematográfica al anunciar que estrenará Mulán en su plataforma el 4 de septiembre.

“Disney necesitaba con urgencia dar salida a sus productos porque hay determinadas películas, como los blockbusters, que no se pueden quedar atrapados en un limbo. Con la Covid-19 hemos tenido el primer verano de la historia sin taquillazos desde que se inventó el taquillazo con Tiburón”, señala Neira. “Disney ha decidido hacer una prueba con Mulán, que es ADN Disney 100%, y hacer un estreno combinado: en cines en determinados territorios internacionales como China, y en lugares donde está consolidado en VOD por 30 dólares, estando la película disponible mientras seas cliente de Disney+ en tu videoclub personal. Para Disney es ventajoso porque no tiene que repartir el dinero con los cines y para las familias también porque, ¿cuánto cuesta a cuatro miembros ir al cine?”, reflexiona Neira.

¿Cómo queda el tablero para Netflix, Amazon y compañía?

A Netflix hay que reconocerle haber transformado la televisión en una década. Desde sus inicios como servicio digital por catálogo hasta 2013, cuando empezó a producir algunas series originales como Lillyhammer o House of Cards, y 2015, momento en el que realmente su inversión en contenidos se disparó para lanzarse a competir como una major más. Sin ser las series, ni mucho menos, su negocio principal, Amazon Prime Video siguió su camino y “la ventaja competitiva que ahora tienen ambas es la cuota de mercado, con 190 millones de suscriptores que tiene Netflix y 150 que tiene Amazon Prime”, afirma Neira. “Su preocupación, ahora, está en otro lado y es un problema económico: cuánto tiempo podrán seguir invirtiendo dinero en contenido original y seguir creciendo”, cuenta la profesora.

“A este respecto, me parece muy importante apuntar que Netflix no tiene plan b ya que su negocio es el streaming. Al final la estructura corporativa, el modelo de negocio o el hecho de que muchas de estas corporaciones tengan otras unidades de negocio influye a la hora de dimensionar el éxito de cada una”, subraya Neira. Como en el caso de Amazon, cuyo negocio principal sigue siendo el e-commerce.

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Algunos de las producciones originales de Netflix más exitosas. | Imagen vía Netflix.

“Lo que ocurre con las compañías nuevas es una cuestión de supervivencia en el medio plazo. Por eso es muy necesario saber cuánto tiempo están dispuestas a esperar hasta generar beneficios o al menos cuáles son sus planes. Porque Disney ha ganado muchísimo dinero con Disney+, pero ha desmantelado la estructura de ventas internacionales: todo el circuito de licencias, canales lineales, el dinero que le pagaban las plataformas de streaming por sus contenidos va a desaparecer a costa o a cambio de invertir en un negocio nuevo que consideran que va a ser próspero, pero que no lo será de manera inmediata”, explica la profesora de la UOC. 

“La estrategia de todas es clara entorno al concepto del supercontenido, como The Mandalorian en Disney+, que es fantástico como estrategia de captación, pero una vez tienes al cliente captado necesitas ofrecer algo más para que el usuario tenga la sensación de que merece la pena seguir pagando. En ese sentido el mejor posicionado es Netflix porque se ha convertido en la nueva televisión. Tiene contenidos estrella, pero el usuario también tiene la percepción de que siempre hay algo que ver. El problema lo tienen Disney+, Peacock o HBO, cuyos contenidos son principalmente de catálogo y un estreno potente al mes”, señala Neira.

¿Y dónde quedan las necesidades de los usuarios?

La supervivencia de todas estas plataformas depende de la producción. Pero su apuesta por explotar su propiedad intelectual ha provocado una fragmentación de los contenidos que ha dejado a la audiencia desorientada ante tanta oferta. Pues todos estos movimientos no buscan satisfacer ninguna necesidad en los usuarios. Más bien al contrario. De modo que, siendo imposible ver todo, habrá que decidir cuidadosamente qué se paga y por qué. Quizá eligiendo una plataforma base para después darse de alta y baja en otros servicios a conveniencia.

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¿Cuánto es demasiado? | Foto: Phillip Goldsberry | Unsplash.

“Se va a producir un repunte de la piratería, sin duda, porque no todo el mundo va a pagar por una plataforma para ver un contenido. Pero también es cierto que la piratería no es un camino que queramos desandar porque es muy incómoda”, señala Neira. “También es probable que nos encontremos con una experimentación de fórmulas adicionales basadas en el modelo de la suscripción, pagando pagar por ver determinados contenidos”, señala Neira. “Las plataformas ya no piensan en la competencia, sino en cómo pueden ser mejores para sus clientes. Y el sistema está completamente pensado como una burbuja de límites infinitos. El panorama en los próximos dos o tres años va a cambiar radicalmente. Y el futuro pasa indefectiblemente por una evolución a la televisión de pago y la agregación”, concluye.

Fátima Elidrissi

Periodista freelance. Colabora con El Mundo y The Objective. Sus pasiones son la televisión, el cine, la literatura y el teatro.