¿Es la familia un obstáculo para la grandeza empresarial?

La realidad de Inditex, trascendental para un país tan necesitado del ejemplo de héroes empresariales, se ha cruzado con lo más granado de la ficción. Nostálgicos aún de Juego de Tronos, otra historia relacionada con la lucha por el poder, se está convirtiendo en una de las series de televisión de referencia: Succession se engolfa con las truculencias de una saga familiar dueña de una poderosa multinacional. Los Ortega, con sus cosas como todo el mundo, se antojan menos procelosos que los Roy, pero en ambos casos se plantea la misma pregunta: ¿hasta qué punto la genética puede convertirse en un lastre o un estímulo para que una compañía alcance auténtica grandeza? 

Los Buddenbrook, una de las mastodónticas novelas de Thomas Mann, da nombre a una ley más o menos empírica según la cual, en una empresa familiar, los hijos del fundador mantienen viva la llama o incluso amplían su radio, pero la tercera generación trae una diversidad incompatible con el control gerencial y termina provocando la decadencia y descomposición. Se le pueden dar muchas vueltas a la teoría –a Mann lo inspiró un trauma personal, por cierto–, incluso hay interesantes disquisiciones filosóficas al respecto –véase, por ejemplo, el artículo ‘Los Buddenbrook y el espíritu del Capitalismo. Afinidades electivas entre Thomas Mann y Max Weber’, de Fernando Bayón en la revista de Deusto–, pero antes quizá convenga visitar un buen arsenal de datos. 

Los forofos de la empresa familiar airean a menudo el estudio ‘CS Global Family 900 universe’, de Credit Suisse (CS), que da cuenta de las mayores entidades de este tipo. Según sus cálculos, los miembros de este selecto club (solo admite capitalizaciones por encima de los mil millones de dólares) se reparten por 35 países e incluye nombres de tanto abolengo en los mercados como la Novartis de los Sandoz, la Roche de los Fritz Hofmann-La Roche o el Walmart de los Walton, pero incluye en el concepto familiar cosas como Facebook, porque Mark Zuckerberg puso a su hermana mayor a trabajar en marketing y le dio un par de millones de acciones a su padre para agradecerle su apoyo en los comienzos y… ser su padre (supongo). 

Más interesante resultan las conclusiones del informe sobre las ventajas y las desventajas de la presencia de una familia en el núcleo de la empresa, donde se toman las decisiones importantes (quizá esa sea una categorización más justa que el estrecho concepto «empresa familiar», que se suele usar para resumir). De todas formas, por si acaso, para ilustrar la principal, eligen los casos de estudio de Wal-Mart, Alfa Laval y Sino Biopharmaceuticals, dejando de lado otros nombres más marketinianos y menos… ¿realmente genéticos? como los de Facebook. Estos casos ejemplifican el gran descubrimiento de CS: a largo plazo, las compañías de su informe «han generado el doble de beneficio económico –exceso de ganancia respecto al coste de oportunidad gracias al uso de activos o capital– comparado con el de sus puntos de referencia». A la larga, si las trifulcas entre ramas de árboles mal podados no lo impiden–, los escrúpulos de la familia con el legado de la sangre mantienen la maquinaria en forma. La solidez, por lo tanto, es el gran argumento. Menos aventuras, más seguridad.

Curiosamente, la rentabilidad para el accionista es menor cuando las empresas de contexto familiar desarrollan su negocio en los mercados más desarrollados, especialmente EEUU y Europa… pero CS matiza que ese dato no es tan negativo como pudiera parecer porque «es indicativo de estrategias más conservadoras y prioridades más amplias por la familia propietaria que los simples retornos financieros». O sea, otra vez: solidez, seguridad, pero esta vez maximizado por un círculo dentro del círculo: las empresas familiares de los mercados desarrollados. ¿Incluida España? 

El Instituto de la Empresa Familiar (IEF) cifra en nada menos que 1,1 millones el número de 

de empresas de esta categoría en nuestro país, un 89% sobre el total. Crean, dice el instituto, el 67% del empleo privado, con un total de más de 6,58 millones de puestos de trabajo, y son responsables del 57,1% del PIB del sector privado. Le ganamos, por ejemplo, a EEUU, donde las familiares ocupan el 80% del entramado empresarial y generan el 50% del empleo privado. ¿Debemos estar orgullosos? ¿No resulta algo castrante ese aire hogareño en una economía global? 

De hecho, la investigación académica adquiere a veces un cierto sesgo psicoanalítico cuando trata la gestión de este tipo de empresas. Sin llegar a hablar de madres castradoras o Edipos, Albertha J.Wielsmaab y Olof Brunningeb nos pueden valer para ilustrar esta cierta deriva con su artículo ‘Who am I? Who are we? Understanding the impact of family business identity on the development of individual and family identity in business families’ para el Journal of Family Business Strategy. Según ellos, aunque se suele asumir que es la familia propietaria la que influencia la identidad de la empresa, «la formación de la identidad es un proceso dinámico, basado en interacciones con el entorno e interpretaciones del pasado identitario», y que «también la identidad de la empresa puede influir en la de la familia». Los autores contrastan la hipótesis con casos concretos y llegan a la conclusión de que este trasvase se produce «en varios niveles» y que… «esto no es necesariamente beneficioso para la familia». Y eso que el artículo se publicó hace un par de años: si hubieran podido ver Succession… 

Pero no nos dejemos llevar por el morbo. Muchas veces, la espectacularidad de las trifulcas –aquella junta de la matriarca de los Gullón en el interior de su Mercedes…– nos hace olvidar la silente efectividad de esa solidez tan cara (en todos los sentidos) a este tipo de empresa. Un estudio de IEF, por ejemplo, recuerda un aspecto positivo de la influencia de la identidad empresarial en la familiar: «A partir de la segunda generación, la formación universitaria va en aumento, siendo este uno de los tres principales criterios para elegir al sucesor junto al origen familiar y la experiencia profesional en la empresa. Por otra parte, dentro de la compañía conviven varias generaciones de la misma familia con diferentes roles, siendo la presencia de la mujer mayoritaria en los órganos relacionados con el ámbito familiar».

A Marta Ortega le gustan los caballos caros, sí, pero ha compartido (no sabemos con qué entusiasmo) con su padre la costumbre de ensuciarse las manos en la sala de máquinas: lleva toda su vida trabajando en Inditex y empezó de dependienta en tiendas de Zara y Bershka… de Londres y París, eso sí. También se fajó en Atención al cliente… mientras estudiaba bachillerato en un colegio top de Suiza y Empresariales en la European Business School de Londres. Quizá no posea la genialidad que le permitió a su padre acertar con la internacionalización de un negocio surgido de la nada (o quizá sí, tampoco podemos saberlo), pero la parte local de su identidad familiar, tan apegada al terruño gallego, se ha ido mezclando con la identidad de una compañía omnipresente en el planeta Tierra.

David Carnicer, consejero delegado de la consultora Consortia, preparó el estudio «Claves para la internacionalización de la empresa familiar» para la cátedra de Empresa Familiar de la Universidad de Valencia. Para empezar, sostiene que «la condición familiar de una empresa no parece tener relación alguna con disponer de un modelo valioso de negocio que pueda funcionar internacionalmente, con mayor o menor necesidad de adaptación. Por lo que respecta a las capacidades y recursos, estos tienen que ver normalmente más con el tamaño que con dicha naturaleza familiar, aunque podría haber cierto factor de riesgo en lo relativo a la calidad de los recursos humanos disponibles por parte de la organización en el caso de que en su selección primarán aspectos relacionados con el vínculo familiar por encima de los criterios de mérito y cualificación». Por lo tanto, primera gran conclusión: «Parece clave la asignación de puestos y responsabilidades en función de las capacidades de cada persona». En la ficción de Succession, por ejemplo, el patriarca mantiene al entrañablemente estúpido Connor lo más alejado posible del cuartel general.

Pero el verdadero problema (lo anterior depende de la voluntad y sangre fría del jefe) tiene que ver con los orígenes del negocio: «El tamaño medio más reducido de la empresa familiar puede también influir en factores tales como su menor capacidad financiera o su inferior capacidad para atraer talento». Carnicer cital el estudio GECE de competitividad empresarial: «En España, las empresas no familiares son en un 52% pequeñas empresas, un 33% medianas y un 15% grandes, frente a un 86% de pequeñas empresas en el caso de las familiares, 12,5% medianas y 1,5 % grandes». Y para competir más allá de las propias fronteras hay que desarrollar volumen y músculo.  

Carnicer también se asoma a esa faceta psicológica de la que hablábamos antes; en concreto, en lo que él llama «actitudes»: «Podemos encontrar actitudes muy emprendedoras del fundador de la firma que no se vean continuadas en segundas y terceras generaciones, que reciben un proyecto empresarial ya consolidado. También podemos encontrarnos con actitudes demasiado conservadoras que impidan aprovechar oportunidades». Eso sí, según uno de los informes GECE, «las empresas familiares son capaces de manejarse mejor tanto en momentos de alta rentabilidad como de baja rentabilidad, adaptándose mejor a las diversas situaciones. En suma, muestran una mayor resiliencia, lo que puede ayudar mucho en procesos de internacionalización, donde el proyecto puede pasar por situaciones muy diversas que hay que sobrellevar hasta que el proyecto finalmente fructifique. Esta capacidad, bien llevada y manejada, puede ser clave para el éxito a largo plazo en la conquista de los mercados exteriores». 

Pero el estudio ahonda aún más en el aspecto «freudiano» del asunto. «Una empresa familiar puede aportar una dimensión socioemocional, una voluntad de permanencia y continuidad a largo plazo que puede contribuir enormemente a la consolidación de los proyectos internacionales y a una mayor capacidad de asumir riesgos con una perspectiva a largo plazo y no oportunista. Además, dada la habitual mayor permanencia de los equipos directivos y medios en la empresa familiar, es más fácil también que se preserve más nítidamente una cierta cultura exportadora y que ésta se impregne en toda la organización». 

Finalmente, Carnicer asegura que, «por lo que respecta a la estructura y gobierno corporativo, una empresa no familiar suele estar mejor estructurada que una familiar por exigencias de los propietarios capitalistas, pero ello no tiene porqué ser así necesariamente, pues las familiares pueden organizarse de idéntica manera, incorporando consejeros independientes, directivos contratados, etc». Y concluye que «una empresa familiar no ha de tener por su condición ningún tipo de impedimento ni barrera para alcanzar el éxito en los mercados exteriores. Por el contrario, algunos de sus elementos diferenciales pueden serle de gran ayuda. El reto consiste justamente en que el carácter familiar sume y no reste».

Una empresa no parece tan diferente de una familia… y viceversa. Como tampoco hay tanta distancia (talento literario aparte) entre Maddoff y el Raskólnikov de Crimen y castigo. Luego, la infinita variabilidad de lo real se encarga de bifurcar el asunto. Y ahí ya…