Empresas con alma: Paul Polman defiende el capitalismo con propósito

No todos los días se consigue una hora con Paul Polman. ExCEO de Unilever y una de las figuras más influyentes del liderazgo empresarial con propósito, pasó por Granada para participar en el Impact Day, organizado por Observatorio de Impacto de Transcendent, Ontier y Advantere. Lo que siguió fue una conversación directa sobre lo que muchas empresas aún no se atreven a decir en voz alta: que el modelo económico actual no funciona, que el liderazgo no puede ser indiferente, y que la sostenibilidad no es una opción estratégica, sino una cuestión de supervivencia.

Yo lo había escuchado en una conferencia un año antes. Desde entonces, tenía claro que si tenía la oportunidad de entrevistarlo o hablar con él, no iba a dejarla pasar.

Hablamos del cambio climático, también del sistema económico, del rol de las empresas, del tipo de liderazgo que necesitamos. Y del vértigo de mirar hacia otro lado cuando ya no queda margen. «No es que no podamos actuar. Es que no queremos», diría más tarde.

La conversación arrancó en un tono cercano. Él venía emocionado de una visita privada a la Alhambra la noche anterior. «Fue una experiencia profundamente emocional. Estaba tan impresionado que llegué al hotel y me puse a leer más sobre ella, aunque era la una de la madrugada». Para Polman, la Alhambra no es solo una joya arquitectónica; es una metáfora viva de lo que significa construir con visión de largo plazo. «¿Qué estamos haciendo hoy que será admirado dentro de 800 años? Muy poco, si seguimos atrapados en ciclos de tres meses y bonus anuales».

La idea de legado —no como algo nostálgico, sino como acto de responsabilidad— atravesó toda la entrevista. Porque si algo tiene claro Polman es que el sistema económico actual está diseñado para excluir. «Demasiadas personas sienten que no participan, que están siendo dejadas atrás. Y cuando eso ocurre, el sistema acaba rebelándose contra sí mismo. Lo vemos en la polarización política, en las protestas, en la desafección. Incluso en la desmotivación silenciosa dentro de las empresas».

Le pregunto qué lo mueve a seguir luchando, tras años en el epicentro corporativo. No duda: «Lo que me impulsa es intentar corregir esa injusticia estructural. Nadie debería quedar fuera». Su tono es pausado y firme. No predica desde un pedestal. Habla como alguien que ha estado dentro del sistema y ha decidido darle la vuelta.

Cuando tocamos el tema de las empresas familiares, su análisis se vuelve técnico y personal a la vez. «Tienen una ventaja natural: están menos expuestas a la presión de los mercados y piensan a largo plazo. El promedio de duración de una empresa familiar es de 60 años; el de una pública, 12. Pero eso no significa que sean más responsables por defecto. De hecho, no hay evidencia clara de que integren la sostenibilidad con más profundidad». ¿Por qué? «Porque no se les exige rendir cuentas del mismo modo. Sin presión, muchas no actúan».

Y aquí viene uno de sus mensajes más potentes: «Si el propósito no está en el sistema de incentivos, es decorativo. Puro marketing. El verdadero cambio ocurre cuando se integra en la estrategia, en la cultura, en la gobernanza y sí, en los bonus».

España no es un país ajeno para Polman. Vivió aquí durante seis años, y se nota en cómo habla del país. «Aquí las relaciones son más duraderas, hay menos transaccionalidad. Eso es una ventaja competitiva brutal en el contexto del impacto». Menciona a Estrella Galicia, a Inditex, a empresas que, según él, podrían liderar la transición. «Y además, tenéis un enemigo común muy claro: el cambio climático. El agua, la desertificación, las olas migratorias desde África… Si sabéis coordinaros, podéis convertir esa amenaza en un motor de innovación».

La conversación se vuelve más urgente cuando hablamos del coste de no actuar. «Quedarse quieto no es neutral, es retroceder. Es poner en riesgo el modelo de negocio, perder talento, erosionar tu marca, quedar obsoleto». Me cuenta que los datos son claros: ignorar el cambio climático puede costarnos 178 billones de dólares. Actuar nos puede traer 43 billones en beneficios. «La economía grita que esto es una oportunidad. El problema es que seguimos usando métricas del siglo XX para gestionar los retos del XXI» añade.

Hablamos de empresas que sí han logrado convertir un problema social o ambiental en una oportunidad. «En Unilever, abordamos la falta de saneamiento construyendo 150 millones de inodoros junto con Domestos. Creamos productos de higiene para zonas sin agua corriente. Cambiamos el modelo de negocio de la cosmética con Dove, enfocándonos en la autoestima de las mujeres. Y todas esas marcas crecieron más rápido y fueron más rentables». Sonríe. «Lo que demuestra que hacer el bien, y bien hecho, también es buen negocio».

Uno de los momentos más personales llega cuando habla del liderazgo. Le pregunto qué cualidades debe tener un líder hoy: «Propósito, empatía, coraje y capacidad para formar alianzas improbables. Hay que dejar atrás el liderazgo basado en el ego. El liderazgo verdadero es el que se ejerce cuando nadie está mirando. Quiero añadir que muchas veces fueron los jóvenes de Unilever los que más me empujaron a ser coherente. Me exigían más que el mercado».

¿Y qué diría a un CEO que aún cree que la sostenibilidad es un tema blando, sin importancia? «Le diría que está subestimando el riesgo. El planeta está diciendo basta. La naturaleza ha dejado de absorber nuestras emisiones como antes. Estamos viendo bucles de retroalimentación negativa en el Amazonas, los polos, los océanos. Esto ya no es una predicción: está ocurriendo. Y si tú no te adaptas, tu empresa se va a quedar fuera».

Antes de despedirnos, Polman lanza una última idea, con la voz que demuestra la gravedad de quien sabe que se está acabando el tiempo: «Tenemos la tecnología. Tenemos el conocimiento. Lo que falta es voluntad».

Granada, con su historia de esplendor y resiliencia histórica, no pudo ser un escenario más adecuado para esta conversación. Porque si algo queda claro tras escuchar a Polman es que el verdadero legado no se mide en edificios ni en balances, sino en decisiones. Y que aún estamos a tiempo. Pero no por mucho.