Vienen curvas en los comités de dirección

Que los índices revelen que el mundo es cada vez más incierto no sorprende a nadie; lo que sí puede resultar inesperado es que los comités de dirección de las grandes empresas estén cambiando como no lo habían hecho en décadas.

En un comité de dirección se toman las decisiones estratégicas de compañías relevantes, y como órgano decisor siempre ha contado con diversas fórmulas de asesoramiento y preparación de estrategias -desde El arte de la Guerra de Sun Tzu hasta Corporate foresight De Toni, Siagri y Battistella hay escritas un sinfín de formas de prepararse para los desafíos-. Ahora bien, los hechos disruptivos de los últimos años como la crisis de la covid-19, el conflicto de Ucrania y Gaza, y la vuelta de Donald Trump al Gobierno estadounidense han generado unas nuevas dinámicas de acercamiento al mundo por parte de las grandes empresas, con unos requerimientos que superan los ciclos estratégicos de 2 o 3 años con foco en el pensamiento en sistemas.

Lógicamente, aunque la posición de altos cargos permite una visión global y amplia del mundo -como nos recuerda Antonio Garrigues Walker en su libro Manual para vivir en la era de la incertidumbre-, en muchas ocasiones su encapsulamiento impide que accedan a una parte importante de lo que ocurre a pie de calle, y precisamente para ello están los gabinetes y oficinas: personas fuera de rango que les presentan con la mayor transparencia posible aquello que ellos mismos no tienen tiempo de pararse a observar.

Navegar en la incertidumbre desde una visión de negocio no debe ser tarea fácil: para priorizar de forma estratégica se requiere un ejercicio de reflexión sobre el futuro que sea valiente y sereno, y especialmente creativo. Empresas como ING, BBVA o Prosegur ya cuentan con unidades de prospectiva para conocer los riesgos a los que nos enfrentaremos, como bien señala Forbes; otro ejemplo lo encontramos en la creación del primer puesto directivo en el metaverso, por parte de Telefónica en 2022. 

Pero el futuro siempre nos pilla desprevenidos, como dice Toffler (1970), y en los tiempos actuales hay ciertos ámbitos sobre los que desde toda corporación global se debe reflexionar: tecnología, sociedad y medioambiente, son tres de ellos, tal y como el mismo WEF (2025) nos reporta como tres únicas categorías en su top 10 riesgos del mundo. Esto no nos librará de las famosas sorpresas estratégicas de las que nos habla Javier Jordán en su podcast de Global Strategy, pero al menos tendremos habilidades para responder ante ellas; porque en eso consiste la prospectiva: en prepararnos para influir en el futuro.

La adaptación empresarial a un mundo que no acaba de ser ni VUCA (por sus siglas en inglés Volatily, Uncertainty, Complexity, Ambiguity), ni BANI (Brittle, Anxious, Non-linear, Incomprehensible), ni TUNA (Turbulence, Uncertainty, Novelty, Ambiguity ) ni VI²RCA²S (Volátil, Incierto, Inmediato, Ruidoso, Complejo, Ambiguo, Acelerado, y con Simultaneidad de disparidades), -quizá todo a la vez, admitamos que cambia más rápido de lo que podemos observar– debe incluir una auténtica transformación de su visión sobre aspectos como la sostenibilidad medioambiental y financiera -y no únicamente para greenwashing o todo tipo de lavado reputacional-, la inteligencia económica -por encima de la ideología política- y la concepción de la ciberseguridad como una inversión en lugar de un gasto. En este contexto, herramientas como el diseño estratégico, el análisis de tendencias o la construcción de escenarios en los estudios de futuro, así como el pensamiento en sistemas complejos y las ciencias sociales nos permiten entender la incertidumbre y preparar a las empresas de manera más consciente para formar parte del futuro.

Sus comités son auténticos agentes de cambio de la sociedad, cuyas decisiones generan un importantísimo impacto en todos los stakeholders; y en un mundo cada vez más conectado e interdependiente, las decisiones inteligentes de hoy marcarán la civilización de mañana. 

Hemos asistido a importantes cambios en los rankings de grandes empresas donde aquellas que no han tenido visión de futuro, como Kodak o Nokia, han caído en picado tras tocar el cielo como relevantes compañías; mientras que Lego, Western Union o Apple han sido capaces de adaptarse a los tiempos a pesar de los grandes cambios del 2008 y 2013. Nos encontramos en otro importante punto de inflexión en 2025, un momento insólito en el que aquellas grandes empresas que decidan apostar por su propio futuro serán radicalmente diferentes: solo ellas sobrevivirán al presente. Quienes generen espacios para la implementación de nuevas ideas nunca antes planteadas, se expongan a otros enfoques y experiencias y, por supuesto, rompan la resistencia al cambio tendrán una auténtica mentalidad de crecimiento para los tiempos que vienen. 

Transformarse requiere energía y determinación, pero sobre todo visión de futuro, pues es la única vacuna contra la obsolescencia.