El futuro de la sostenibilidad pasa por un liderazgo compartido

Hablar hoy de sostenibilidad implica repensar cómo se toman decisiones, cómo se crea valor y cómo se generan impactos positivos tanto en la sociedad como en el planeta. Ya ha dejado de ser un aspecto decorativo o meramente técnico para convertirse en un elemento central de la estrategia empresarial.

Así lo refleja el informe CSO Report 2025 del Weinreb Group, elaborado a partir de entrevistas con más de 200 Chief Sustainability Officer (CSO): el 44 % identifica la integración de la sostenibilidad en la estrategia corporativa como el cambio más significativo en su función en los últimos dos años.

Me gusta particularmente cómo lo plantea en el marco de este estudio, Dave Stangis, socio y CSO en Apollo Global Management: «El liderazgo del CSO se parece al Aikido: exige un equilibrio entre arte y ciencia. Hace una década bastaba con una combinación 50/50. Hoy, la fórmula se ha desplazado hacia un 75 arte y 25 ciencia». Es una transformación hacia un rol más estratégico, influyente y complejo.

Otro cambio importante en los últimos años es que la sostenibilidad ha pasado de estar confinada en un silo funcional a convertirse en una prioridad transversal, presente en la agenda de todo el Comité de Dirección. Ya no es solo responsabilidad exclusiva de un área, sino que exige un esfuerzo compartido y una distribución real de responsabilidades entre los distintos líderes del negocio.

Según un análisis reciente de McKinsey & Company, basado en datos de empresas cotizadas en los índices DAX40, STOXX Nordics 30 y FTSE 30, existe una creciente tendencia a considerar la sostenibilidad como una responsabilidad compartida del Comité de Dirección. El estudio muestra que cuanto más integrada está la sostenibilidad en la gestión, mayor es la necesidad de un liderazgo vinculado al negocio, por su implicación directa en la planificación y la operativa.

Desde hace tiempo circula la idea de que, en un escenario ideal, el perfil del CSO desaparecería al integrarse plenamente los criterios ESG en la estrategia y las operaciones. Sin embargo, en mi opinión, la figura del CSO está lejos de extinguirse, pero debe evolucionar hacia una mayor participación en la estrategia, adoptar una visión más colaborativa y reforzar su conexión con el Comité de Dirección.

Recurro a las palabras de un referente, Andrew Buay, vicepresidente de sostenibilidad del grupo Singtel, que en el podcast de Eco-Business expresaba su idea sobre que «no hay que aferrarse al control total de la función, sino aceptar que la sostenibilidad debe integrarse transversalmente en toda la organización en términos que resuene con cada unidad de negocio […] los líderes de sostenibilidad que insisten en mantener todo bajo su control corren el riesgo de quedarse aislados y perder influencia».

Hay razones evidentes por las que la implicación del Comité de Dirección en sostenibilidad es esencial: fortalece la gobernanza, facilita el acceso a financiación sostenible, alinea la sostenibilidad con la estrategia de negocio, permite anticipar riesgos. Pero hay una razón más menos visible: un artículo reciente publicado también por Eco-Business, alerta sobre el aislamiento, la sobrecarga y la falta de respaldo real que sufren muchos responsables de sostenibilidad. Esta situación limita su impacto y genera un desgaste emocional creciente. En definitiva, una implicación activa de todas las funciones clave que se traduzca en compromisos visibles y mecanismos efectivos no solo es deseable: es necesario.

Hay señales claras que permiten identificar cuándo un Comité de Dirección está realmente comprometido con la sostenibilidad: La primera es la integración explícita de los objetivos ESG en la estrategia y la operativa de la organización, con metas concretas asignadas a cada área funcional. También es clave que estos objetivos estén vinculados al desempeño directivo, formando parte de las evaluaciones e incentivos de los líderes. 

Otra señal inequívoca es la asignación de recursos: presupuestos específicos, equipos dedicados, talento especializado y formación adaptada por función. A ello se suma un liderazgo visible y activo por parte del CEO y del equipo directivo, que comunican y representan públicamente la agenda ESG. Finalmente, destaco lo que para mí es la base de una sostenibilidad bien entendida: la gestión estructurada y empática de los grupos de interés desde cada owner o área gestora.

El futuro de la sostenibilidad pasa por un liderazgo compartido. No hay un único modelo aplicable: cada organización debe diseñar el suyo, en función de su sector, tamaño, cultura y nivel de madurez en sostenibilidad. Solo así dejará de ser un reto aislado para convertirse en una auténtica ventaja competitiva.

¿Están las organizaciones preparadas para dar ese paso?