¿Es viable su empresa sin compromiso social? El riesgo sistémico de la inacción
Ya no es si el sector privado debe involucrarse en la acción social, sino si puede permitirse no hacerlo
La sociedad y el mundo están cambiando de una forma vertiginosa, y las compañías y sus gestores tienen la necesidad de adaptarse con la misma velocidad.
El punto de partida ya no es si el sector privado debe involucrarse en la acción social y humanitaria, sino si puede permitirse no hacerlo sin poner en riesgo su propia viabilidad a medio plazo. Desde la óptica de quienes hemos gestionado grandes corporaciones, la pregunta relevante no es sólo estratégica, sino también moral.
Un sistema humanitario tensionado al límite
El año 2025 marcó un antes y un después: el sistema humanitario global se encontró literalmente al borde de la asfixia financiera tras los recortes drásticos de los principales donantes públicos y la reasignación de fondos hacia prioridades nacionales y de seguridad. Organizaciones como Save the Children se vieron obligadas a sostener programas críticos para salvar vidas poniendo en riesgo su propia solvencia, priorizando solo las intervenciones más urgentes. Al mismo tiempo, las necesidades se disparan en un contexto de crisis solapadas, conflictos prolongados y emergencias climáticas cada vez más frecuentes.
Para cualquier Consejo de Administración y Alta Dirección mínimamente atentos al análisis de los riesgos sistémicos, este contexto debe empezar a ayudar a priorizar un sinfín de acciones. Un entorno global donde se erosiona la cohesión social, se disparan los desplazamientos forzosos y se cronifican las crisis, no es un mero problema “filantrópico”; es una amenaza directa para cadenas de suministro, desarrollo de mercados y la estabilidad financiera y regulatoria.
De la filantropía a la estrategia y corazón del negocio
Durante años, muchas compañías han abordado la acción humanitaria desde la lógica de la filantropía periférica: fundaciones, donaciones puntuales, campañas de empleados, otra serie de aportaciones … Esa aproximación, aunque de gran valor, puede resultar insuficiente para la escala de las crisis actuales y para el nivel de exposición real de los negocios.
El momento actual se caracteriza por la integración sin precedentes de capacidades empresariales en operaciones humanitarias básicas, apoyadas por nuevos instrumentos financieros como la financiación combinada, la inversión de impacto o los seguros paramétricos. Esta transición desplaza el rol de la empresa de “donante ocasional” a actor estructural en la arquitectura de respuesta, donde sus capacidades en logística, conectividad digital, trazabilidad financiera o innovación tecnológica, son tan críticas como sus recursos económicos.
Impacto como vector de competitividad
Desde ImpactCo vemos a diario cómo las compañías que integran el impacto social en el centro de su estrategia no solo mejoran su reputación, sino que refuerzan su capacidad de crecimiento y resiliencia. Transformar una empresa en una “empresa con alma” no es un ejercicio de marketing emocional, sino de gobierno corporativo avanzado: clarificar el propósito, redefinir métricas de éxito y alinear la toma de decisiones con la creación de valor económico y social a la vez.
La experiencia con modelos de Senior Advisoring a Alta Dirección y con Oficinas de Supervisión Estratégica de Impacto demuestra que, cuando el Consejo incorpora el impacto a la conversación estratégica, se abren nuevas oportunidades de negocio, partenariados más sofisticados y acceso a capital paciente, público y privado. En el ámbito humanitario, esto se traduce en alianzas donde la empresa aporta innovación, escalabilidad y disciplina operativa, mientras que la ONG aporta legitimidad, capilaridad local y principios humanitarios.
Gobernanza y principios: la condición no negociable
Que el sector privado sea hoy esencial para mantener vivo el sistema humanitario no implica darle un cheque en blanco. Si algo hemos aprendido de los últimos años es que las alianzas empresa–ONG deben diseñarse bajo marcos de gobernanza claros, con transparencia, rendición de cuentas y una alineación explícita con los principios de humanidad, neutralidad, imparcialidad e independencia.
Esto exige que los Consejos de Administración y la Alta Dirección eleven el nivel de escrutinio: que pregunten no solo cuánto se aporta, sino cómo se decide, quién supervisa el impacto, qué riesgos reputacionales y éticos se gestionan y qué métricas se utilizan para evaluar el retorno social y empresarial. La lógica de mercado puede y debe reforzar la misión social y humanitaria, pero solo si se ancla en marcos éticos robustos y en objetivos compartidos de largo plazo.
Generaciones que exigen propósito: impacto como palanca de talento y como consumidores
En este contexto, hay un vector que ningún equipo directivo puede ignorar: el peso que la economía de impacto tiene ya en las nuevas generaciones, tanto como consumidores como en su rol de profesionales. Las personas jóvenes están tomando decisiones de compra alineadas con sus valores, penalizando a las compañías percibidas como parte del problema y premiando a las que contribuyen a soluciones tangibles, medibles y verificables. Al mismo tiempo, exigen trabajar en organizaciones con propósito real, coherente con su discurso y su práctica, donde el impacto social y ambiental forme parte explícita de la estrategia de negocio y no de un anexo reputacional. Integrar la economía de impacto en el corazón de la compañía se convierte así en una poderosa palanca de atracción y retención de talento: configura culturas más movilizadoras, favorece el compromiso de largo plazo y reduce los costes ocultos de rotación y desafección interna. Para las empresas cotizadas, esto no es un componente blando, sino un factor diferencial de competitividad en un mercado laboral donde el mejor talento tiene cada vez más claro que el “para qué” importa tanto como el “cuánto”.
Una llamada a la acción para los Consejos y para la Alta Dirección
La inacción es una decisión estratégica en sí, y probablemente no suele ser la mejor. Los Consejos de Administración de las grandes compañías y su Alta Dirección, tienen hoy la oportunidad —y la responsabilidad— de pasar de ser donantes transaccionales a socios estructurales en la respuesta social y humanitaria, integrando el impacto en sus hojas de ruta, en su estrategia, en su comunicación interna, en sus modelos financieros y en su gobierno corporativo. La cuestión ya no es si involucrarse, sino cómo hacerlo con impacto, ambición, profesionalidad y rigor.
Desde la economía de impacto, sabemos que los mercados y las comunidades resilientes se sostienen mutuamente. Ignorar esta realidad ya no es que no se incorporen proyectos realmente sociales en el plan estratégico, es, sencillamente, una decisión de negocio que sin duda tendrá un impacto real en la viabilidad futura de las organizaciones.