Coronavirus: las tres lecciones de liderazgo de la primera ministra de Nueva Zelanda

Imagine, si es que puede, cómo sería tomar decisiones que inciden directamente en las vidas de miles de personas. Si malinterpreta la situación o se retrasa en sus directrices, esas personas mueren.

De sus decisiones depende el sustento de cientos de miles de personas, lo cual se traduce en una desaceleración económica de dimensiones considerables, despidos masivos y cierres de negocios. Imagine que debe actuar con celeridad sin saber con certeza si sus decisiones lograrán lo que se propone.

Ahora imagine que, de no conseguir el apoyo de millones de personas, la efectividad de sus decisiones puede verse reducida prácticamente a la nada.

Sí, tiene el poder legislativo a su disposición, pero el éxito o el fracaso dependerá de cuánta gente decida confiar en su liderazgo, aunque la situación suponga cambios repentinos y nunca vistos en sus vidas.

Esta es la dura realidad a la que los mandatarios políticos de todo el mundo se están enfrentando debido a la crisis sanitaria provocada por la COVID-19.

Desde la perspectiva de alguien que estudia y da clases sobre liderazgos (y que ha trabajado en la Administración pública durante legislaturas tanto del Partido Nacional como del Laborista), considero que la primera ministra de Nueva Zelanda, Jacinda Ardern, está dándole una lección a la mayoría de políticos occidentales en lo que a liderazgo en tiempos de crisis se refiere.

Tres habilidades comunicativas que todo líder debe poseer

Si queremos valorar la respuesta pública del Gobierno neozelandés en materia de salud, debemos prestar atención a epidemiólogos de la talla de Michael Baker, quien afirmó que Nueva Zelanda ha establecido “el confinamiento más contundente y práctico del mundo hasta el momento”, a la vez que destacó que “va un paso por delante, ya que es el único país de Occidente con un objetivo marcado de erradicación” de la enfermedad.

Sin embargo, ¿cómo podemos evaluar la capacidad de liderazgo de Ardern a la hora de tomar unas decisiones tan complicadas? Los profesores estadounidenses Jacqueline y Milton Mayfield, que se dedican a la investigación de habilidades comunicativas para un liderazgo efectivo, nos proporcionan un buen punto de partida.

El modelo de los Mayfield, que se apoya en el trabajo de investigación desarrollado, destaca la capacidad de dirección, la habilidad para dotar de significado y la empatía como las tres características clave que los líderes deben exhibir si quieren motivar a sus seguidores a dar lo mejor de sí mismos.

Ser capaz de motivar a la audiencia es esencial para cualquier líder, pero no es algo que se vea habitualmente. El estudio de los Mayfield demuestra que la capacidad de dirección se suele sobreexplotar, mientras que los dos elementos restantes son infravalorados con frecuencia.

La respuesta de Ardern frente a la COVID-19 emplea los tres enfoques. Al instar a los ciudadanos neozelandeses a “permanecer en sus hogares para salvar vidas”, la primera ministra imprimió simultáneamente un sentido y un propósito a la petición pública.

Al reconocer abiertamente, por otra parte, las dificultades que afrontan las personas (desde el trastorno que supone para la vida en familia y las condiciones laborales hasta aquellos que no pueden asistir al funeral por sus seres queridos), Ardern mostró empatía mientras exhortaba a los ciudadanos a quedarse en sus casas.

La rueda de prensa que ofreció el 23 de marzo, en la que anunció el confinamiento del país, es un ejemplo claro de las habilidades comunicativas de la política neozelandesa. Su intervención comenzó con un discurso cuidadosamente elaborado por ella, al cual sucedió un extenso turno de preguntas.

En contraste con esta estrategia, el primer ministro británico, Boris Johnson, grabó el anuncio de las medidas de confinamiento notificadas el 24 de marzo y privó a los medios de la oportunidad de realizar preguntas, a la vez que remarcó que se trataba de una “orden” del Gobierno y subrayó el reforzamiento de las medidas.

Mientras Ardern apelaba a la dirección, al cuidado de sus ciudadanos y dotaba a la situación de significado, Johnson optó por la vía de la “obediencia”.

Facilitar que la gente lidie con el cambio

El enfoque de Ardern refleja fielmente lo que el conocido académico en cuestiones de liderazgo de Harvard, Ronald Heifetz, lleva tiempo considerando fundamental (aunque también poco habitual y difícil de conseguir) al guiar a la gente a través del cambio.

Ardern incluye breves sesiones informativas diarias en la televisión y emite directos en Facebook para apuntar cuáles son las cuestiones de vital importancia y los aspectos que precisan de una especial atención.

En la línea de las enseñanzas de Heifetz, la mandataria ha buscado aliviar la angustia de los neozelandeses mediante la comunicación transparente de las decisiones (plasmada en el marco de los niveles de alerta establecidos por el Gobierno), lo cual permite a los ciudadanos saber en qué punto se encuentran y por qué.

En lo que fue un gran acierto, el nivel 4 de alerta fue anunciado y explicado con anticipación, dos días antes de decretar el confinamiento absoluto, lo que contrasta con la arbitrariedad de los, en ocasiones, confusos mensajes que han lanzado los líderes de países como Australia o Reino Unido.

Incitar a la mayoría a actuar por el bien común

El trabajo de otro académico en asuntos de liderazgo, el profesor británico Keith Grint, también arroja algo de luz al enfoque de Ardern respecto a esta crisis.

Para Grint, el liderazgo implica persuadir a la masa para que adquieran responsabilidad en los problemas colectivos. Gran parte de las intervenciones públicas de la primera ministra neozelandesa han consistido exactamente en eso y, al menos hasta ahora, han sido tremendamente efectivas: una encuesta reciente recoge un apoyo del 80 % al Gobierno del país oceánico en su respuesta a la COVID-19.

Asimismo, Grint pone de manifiesto que cuando se lidia con “problemas retorcidos”, que se caracterizan por su complejidad, controversia y dificultad para ser resueltos fácilmente, los líderes deben plantearse cuestiones complicadas que entran en conflicto con las maneras de pensar y actuar tradicionales.

Está claro que es lo que ha sucedido en Nueva Zelanda, tal y como demuestra el conjunto de iniciativas que el Gobierno ha emprendido como respuesta a la pandemia, entre las que se incluye la decisión de decretar el confinamiento de toda la nación relativamente rápido en comparación con muchos otros países (aunque existen excepciones).

Obviamente, no todas las medidas adoptadas por el Ejecutivo neozelandés ni todas las decisiones de Ardern en respuesta a la COVID-19 han sido perfectas. Los resultados que arroje el escrutinio independiente que se está llevando a cabo sobre la reacción del Gobierno serán esenciales.

Sin embargo, como se puede observar en la investigación que he realizado, esperar no encontrar fisuras en el desempeño de los líderes, especialmente en circunstancias tan adversas, es un esfuerzo vano. Resulta imposible, y no debemos permitir que la “perfección” se convierta en enemiga de lo “bueno” cuando el contexto en el que se han de tomar las decisiones está marcado por una complejidad y diligencia tan acuciantes.

En cualquier caso, se compare la actuación de Ardern con la de otros mandatarios occidentales o se analice su trabajo con la vara de la excelencia en el liderazgo según las investigaciones publicadas, creo, como neozelandesa, que podemos estar muy agradecidos por el modo en que la primera ministra se está dirigiendo a nosotros en una crisis como esta.

Este artículo fue publicado originalmente en The Conversation. Lea el original.