Defensa SA, el retorno operativo de la inversión
La escalada bélica global de los últimos años ha reavivado el debate sobre la privatización de la industria armamentística
Un F-22 Raptor vuela junto a un P-51 Mustang durante una exhibición aérea en Florida, Estados Unidos. | Romeo Guzmán (Zuma Press)
Todo escolar sabe que el agua y el aceite no se mezclan; es necesario agitarlos para superar las fuerzas que mantienen cohesionado al aceite. Tal vez ahora sea necesario que los maestros vuelvan a escribir sus lecciones, porque si primero extraemos todo el gas que está disuelto en el agua, se mezclarán espontáneamente, e incluso permanecerán así indefinidamente, según el químico Ric Pashley de la Australian National University en Canberra.
No es ningún descubrimiento afirmar que la relación entre sector público y sector privado es percibida en numerosos ámbitos como el agua y el aceite: imposibles de mezclar… y mejor dejarlos como están.
El deterioro de la paz ha elevado un 6,8% el gasto en defensa, el mayor de su historia (SIPRI). La situación generada por este súbito incremento en la demanda, disparada por la agresión en el Este de Europa y el conflicto de Gaza, los riesgos emergentes en todas direcciones (OTAN 360º), junto a las dificultades planteadas por la cadena de suministro, es suficientemente compleja y representa un reto colectivo de tal dimensión, que ni los más avezados visionarios pueden asegurar con certeza la evolución futura, ni siquiera en el corto plazo. Las soluciones académicas que en ocasiones anteriores han demostrado su eficacia, parecen resistirse ante las múltiples dimensiones de una coyuntura que no acaba de considerarse enfocada, cuando sorprende con una resistencia insospechada a la cura, como la de los nuevos gérmenes ante los antibióticos tradicionales.
Como en el uso de antipiréticos, el aporte de fondos públicos para incentivar a las entidades financieras y otros sectores afectados por el salto de la demanda y la competencia de los nuevos actores, junto a la ineludible protección de los grupos más desfavorecidos, producen una sensación temporal de mejoría, pero no curan la enfermedad. Se hace imprescindible recurrir a medidas estructurales basadas en la más simple de las soluciones: multiplicar los ingresos mientras se contienen los gastos.
No parece que la polarización que contamina muchos sectores de nuestras sociedades occidentales se configure como el entorno más idóneo, pero la tarea de cumplir con nuestras necesidades y compromisos en defensa no puede ser encomendada en exclusiva a un segmento determinado de la sociedad. Sino que ha de ser asumida en su integridad por la totalidad de nuestra comunidad, y ninguna función puede considerarse excluida. Las posiciones restrictivas sectoriales, en ocasiones muy loables, adquieren su legitimidad en tanto que no se conviertan en una rémora para el objetivo común. Es necesario asumir que la situación no se resolverá sola, y que es preciso neutralizar las iniciativas parciales que pretendan aprovechar la coyuntura en beneficio de un sector.
La industria de defensa reclama presupuestos estables, acceso a financiación y reforzar el nuevo fondo europeo; pero el sistema adolece de las barreras históricas que plantea un entorno legal de contratación pública marcadamente garantista, que el desarrollo y potenciación de iniciativas de verificación en curso, como el Grupo de Evaluación de Costes, permitiría agilizar la obtención de resultados en un entorno en el que la tiranía del factor temporal está demostrando sus exigencias ineludibles, incluso en competencia con el tradicional dominio supremo de la tecnología.
¿Hay criterios diferenciadores para el agua y el aceite? ¿Cuánto nos cuesta cada hora de brazos cruzados en el sector público comparado con el sector privado? al menos cinco veces menos. Y tiene que haberlos, singularmente en las tareas que requieren trabajos desplazados, como las reparaciones en destino. Como en el CERN, todos los elementos que hacen posible la armoniosa conjunción de ambos sectores deben estar perfectamente alineados antes de lanzar el haz de protones. Legal, Social, Técnico, Económico, etc.
Ya en 2006 la Fundación Alternativas celebró un seminario sobre: «La frontera entre el sistema público de I+D+i y las empresas. Un obstáculo capital para el desarrollo». Se trataron temas todavía hoy si cabe de más candente actualidad cómo, por ejemplo, si existen barreras realmente entre lo público y lo privado, qué tipo de colaboración sería necesaria, fallos en esa relación, problemas de cultura en la implantación de una moderna innovación tecnológica en España, quién debe ser el motor de la I+D+i (la empresa o el Estado), cómo se podría acercar más la Universidad a la empresa y viceversa, qué medidas e incentivos implantar para una mejora en este campo, qué tipo de coordinación y colaboración se debería establecer entre Estado y comunidades autónomas y éstas entre sí, qué se hace en este campo en Estados tradicionalmente más avanzados en este terreno como son Alemania y Estados Unidos, etc.
El modelo de guerra está evolucionando a un ritmo creciente, y por tanto el mercado de la tecnología, así como la democratización generada por la reducción de los costes con efectos aún letales, ha de satisfacer las necesidades cambiantes y se ha de adaptar de forma simultánea y coherente. Una startup, Anduril, ha derrotado a gigantes de la aeronáutica como Lockheed Martin, Boeing o Northrop Grumman, con su prototipo de avión no tripulado modular Fury, con el que enjambres de aeronaves de menor coste y altas características producen efectos en muchos casos superiores a los de sus hermanos mayores convencionales. La tecnología puede ser la gran perdedora en el proceso de conservación de los puestos de trabajo en la industria del automóvil, en la pugna contra los modelos eléctricos chinos, a costa de las industrias de defensa; puestos de trabajo de los padres que garantizan el paro de los hijos y nietos, porque estos son los primeros en alcanzarse por las potencias emergentes con las que será imposible mantener la competitividad.
El planeamiento de la defensa sigue un modelo universal que parte de la evaluación de la amenaza, sigue por la determinación de necesidades en los diferentes factores y desemboca en la implantación y continua actualización de sistemas y fuerzas, en el marco de un concepto estratégico definido. Pero en ningún caso garantiza el éxito final que no es otro que la disuasión. Pues como afirmaba hace ya 2.500 años Sun-Tzu: «El supremo arte de la guerra es someter al enemigo sin luchar» y el inicio de las hostilidades, aun terminando en victoria, se podría ya considerar en cierta forma como un fracaso. Es este un negocio singular en el que resultado del producto final no se ve hasta que resulta ineludible la quiebra.
A diferencia de otros sectores económicos, el arte de la guerra se rige por unos principios (casi-axiomas) que pueden verse modificados en cada nuevo conflicto, como en el caso de Ucrania y el papel trascendente de los drones y las bombas planeadoras sobre los medios convencionales, o el de la inhumana prevalencia de los escudos humanos sobre el poder militar en el caso de Gaza. Aun así, esos principios no se pueden trasgredir alegremente.
En un entorno de tan elevado nivel de incertidumbre para la determinación de necesidades, bajo la siempre limitada disponibilidad de recursos, se hace imprescindible recurrir a la colaboración público-privada y a metodologías de uso habitual en el ámbito empresarial, muy especialmente el conocido como Retorno, en este caso Operativo, de la Inversión (ROI) —que no gasto— como de hecho son los costes de la defensa. Es este un concepto que sólo muy raramente aparece en el debate público para buscar el respaldo a diferentes opciones, y sus resultados no han de ser considerados como cortapisas al mencionado ‘arte’ de la guerra, sino como orientaciones de apoyo a la decisión, al igual que no tendría ningún sentido prescindir de las Ondas de Elliot en el seguimiento de los valores en bolsa.
Recientemente, se ha dado un impulso decisivo a la coordinación en este aspecto entre Defensa y la industria nacional con la organización del primer Foro Industrial de Análisis Operacional. La piedra angular de este sistema no es otra que el desarrollo de las capacidades de simulación en los conocidos como «juegos de guerra», que permiten generar virtualmente la mayor parte de los entornos operativos de enfrentamiento multidominio en que se pueden encontrar los sistemas de armas, de forma que se puedan elaborar algoritmos que permitan determinar adicionalmente el retorno de cada euro invertido, medido en términos de los efectos conseguidos. Y esta información se puede obtener incluso antes de la terminación de los prototipos, mediante los ‘gemelos digitales’. Bien entendido que los resultados no pueden ser concluyentes per se, pero sí una aproximación suficiente como instrumento de apoyo a la decisión, que ninguna fuerza avanzada puede permitirse ignorar.
El objeto del ROI por tanto es establecer un puente entre el interés industrial y el planeamiento de defensa basado en capacidades y para el que se consideran muy convenientes las siguientes premisas:
- Intervención de SEDEF y otras autoridades políticas basada en la mejora de resultados.
- Las empresas tienen intereses compatibles con las necesidades de defensa.
- La insuficiente consideración a las capacidades futuras frente a las presentes permite el acceso directo a políticos (uso del vado en lugar del puente) con sus argumentos de puestos de trabajo y supervivencia de empresas/áreas tecnológicas, que a su vez no tienen suficientes argumentos que eviten el ‘primero en llegar primero en servir’, o el posicionamiento regional, en vez de criterios preferentemente orientados a la defensa.
- En tiempos de incremento de la demanda es necesario optimizar el uso de los recursos disponibles a través de las fronteras tradicionales de orgánico-inorgánico, público-privado. Lo realmente importante es el producto final, sea ello beneficio o capacidad de defensa.
- Es necesario considerar el difícil equilibrio entre capacidad presente vs capacidad futura, a corto, medio y largo plazo.
Naturalmente, no es posible ignorar que la dimensión internacional, con todas sus implicaciones, ha de ser incluida como un componente esencial del proceso, sin el que los resultados, a fuer de ser parciales, correrían el riesgo de caer en la irrelevancia.
Por lo que atañe a Europa, el desarrollo de una Política Exterior y de Seguridad Común que permitiera ‘garantizar’ sin lugar a dudas la satisfacción de nuestras necesidades operativas y estratégicas, abriría la puerta a una verdadera ‘especialización inteligente’ europea que impusiera estándares propios y tiradas suficientes para facilitar la competición en mejores condiciones en el mercado mundial, contra las grandes entidades de ofertas más consolidadas, y las emergentes que están cerrando el salto tecnológico a pasos de gigante.
De igual forma, las relaciones con el resto de países likeminded han de ser incluidas en el proceso, aunque hay que reconocer que el nivel de complejidad en la colaboración se incrementa notablemente.
Como demuestran la simulación y las prácticas reales, en la cumbre de la tecnología, la superioridad en el enfrentamiento responde a modelos 1/0, en los que uno de los contendientes tiene todas las oportunidades de victoria y el otro es un perdedor sin opciones, con lo que todos los recursos que hayan invertido hasta ese momento se pueden considerar dilapidados.
Espero que al precio que está el aceite, esto no se convierta en una excusa para ‘bautizarlo’.
