Los modelos de suscripción no han venido para quedarse, sino para colonizarlo todo
Aunque este esquema es antiguo, la digitalización multiplica sus posibilidades, y cualquier empresa puede aplicarlo
Plataformas de streaming, las responsables de poner de moda los modelos de suscripción. | Giordano Ciampini (Zuma Press)
Nada ansía más un responsable financiero que lo previsible. Y nada hay más previsible, en la esfera de los negocios, que los modelos de suscripción donde, a cambio de ofrecer un producto o servicio al cliente, la empresa obtiene un pago mensual o anual.
Las suscripciones no son nuevas. Es lo que hacía el Grupo Planeta, por ejemplo, con su extinto y muy popular Círculo de Lectores. Si el fenómeno parece hoy revigorizado, se debe, sobre todo, a la digitalización de la economía. Un ejemplo: Adobe, la empresa propietaria de Lightroom y Photoshop, dos potentes editores de imágenes pensados para fotógrafos y diseñadores, ha virado 100% su estrategia hacia la suscripción, eliminando la antigua opción del pago único por un determinado programa o paquete.
Tesla, el diamante de Elon Musk, permite a los propietarios de sus vehículos adherirse a un programa mensual de coches autónomos o contratar diversas opciones de entretenimiento a bordo. Apple y Google ofertan paquetes de almacenamiento ampliado en la nube a precios irrisorios. Netflix, HBO y la española Filmin colocan al streaming en el centro del hogar con sus tarifas a la baja. Amazon siempre dispondrá de Prime. Las telecos, de sus tarifas planas. Y las empresas necesitadas, de softwares potentes y holísticos de SaaS como los de Factorial, Holded o TravelPerk.
Según Statista, el 52% de los negocios basados en modelos de suscripción declara que el precio fijo por un período determinado es la fórmula que mejor funciona entre los consumidores, aunque también es popular un planteamiento escalable con diferentes opciones a medida que el valor de la propuesta crece (Adobe ofrece paquetes específicos para fotógrafos, pero uno puede suscribirse a todos los programas si así lo desea). La conclusión es obvia: la misma previsibilidad que anhela un CFO es la que quiere el cliente.
Una política transversal
CB Insights incluye en su lista más reciente de unicornios mundiales a cinco firmas españolas: Job & Talent, Cabify, TravelPerk, Recover y Factorial. Si se toma la chuleta de Dealroom habría que añadir nombres como los del Wallbox y las ya históricas Idealista y eDreams. Entre los aspirantes al club de los 1.000 millones de valoración resuenan también Wallapop, Typeform y Clikalia.
Muchas de estas empresas recurren a la suscripción a partir del B2B, pero la estrategia puede aplicarse desde cualquier perspectiva si se toma como referencia la filosofía de compañías como Movistar, Orange o Vodafone, donde la tarifa plana es la norma y sólo se penaliza con importes superiores el abuso del servicio.
¿Qué pasaría si Cabify optase por un modelo de suscripción que incluya un límite de kilómetros al mes con diversos escalones que encarecen el importe? ¿Y si Glovo hiciese lo mismo con el reparto de comida a domicilio? ¿Por qué no se anima Apple a garantizar la renovación de sus ordenadores cada dos o tres años, bajo esta misma premisa? ¿Acaso no puede una óptica garantizar gafas graduadas cada vez que sea necesario actualizar las dioptrías del miope o el astigmático? ¿Y si Mercadona o El Corte Inglés explorasen esta vía? ¿No trabaja ya la Agencia Tributaria bajo un esquema (obligatorio) de suscripción? ¿No funcionan así las pensiones? ¿O la militancia de los partidos y sindicatos?
Cualquier escuela de negocio tarareará las virtudes de un sistema que conlleva generar ingresos recurrentes, favorece la estabilidad contable, permite mejorar los precios, fideliza al cliente, fomenta el lanzamiento de ofertas personalizadas y propicia ese efecto cautivo (la pereza inherente a buscar una alternativa en la competencia) que tanto aman las empresas.
