Isaac Getz: “Millennials, no tenéis por qué aguantar a jefes que no os gustan. Iros a otra compañía o cread la vuestra propia”

Una empresa es como un equipo de fútbol

“¿Tú conoces a algún entrenador de fútbol que le diga a sus jugadores: “si no estás cien por cien seguro de meter gol, no dispares”? me pregunta retóricamente Isaac Getz al teléfono, desde París. Y enseguida se contesta a sí mismo: “La respuesta es que no”.  A lo que añade que “de ser así, ningún jugador de futbol tocaría nunca la pelota”. Y es que se trata de probar, y ver si te sales con la tuya o no.

“No es diferente en el mundo del futbol por ejemplo y en el de las empresas –continúa Getz-, nunca vas a tener buenos resultados en el cien por cien de las veces, así que necesitas que la gente pruebe y tome riesgos, y tome iniciativas. Y esa es una de las ventajas de las compañías liberadas. En ellas, se alienta a la gente a tomar iniciativas y se les permite que corran riesgos”. Getz pone un ejemplo: Ronaldhino. ¿Qué es lo que sucede para que un mismo sujeto dé lo mejor de sí mismo o no? Cuando estaba en el Paris Saint Germain, Ronaldhino no hacía más que salir todas las noches de juerga y apenas entrenaba. Sin embargo, llega al Barcelona y vemos la mejor versión de sí mismo. En 2005 gana el Balón de Oro. ¿Cómo es esto posible? La respuesta de Isaac Getz es clara: “El entrenador fue capaz de crear un ambiente en el que a los jugadores les encanta entrenar y jugar y donde sienten que tienen sus necesidades cubiertas”. El entrenador de una empresa es el CEO, el responsable de que sus trabajadores estén o no contentos y comprometidos con la empresa. Porque esto va de libertad. De liberar empresas. Y su corolario: de liberar personas.

Los trabajadores son seres humanos

Robert Towsend, el autor de Arriba la organización, escribió en 1970 en la revista Playboy que “no debería ser difícil asumir que cada persona es un ser humano, no un rectángulo”.  Y a promover esa filosofía de la liberación en la empresa, una “evolución radical” de los modos tradicionales de management (que arrastramos todavía de la época de la Revolución Industrial), promoviendo un entorno empresarial más humanista y más enfocado a satisfacer las necesidades de los empleados, es a lo que se dedican desde ya unos cuantos años Isaac Getz y Brian M. Carney.

Después de estudiar muchos ejemplos de empresas liberadas, decidieron publicar en 2009 Freedom Inc, cuya edición en español (se trata de una revisión posterior, con una amplia addenda, de 2016) publica ahora la editorial Arpa. Lo que en aquel lejano 2009 era tan solo un fenómeno marginal (pero que habían adoptado empresas tan potentes como Harley Davidson, “una de las revoluciones más impresionantes de la industria norteamericana”, que salió de la amenaza de quiebra gracias a ello) ahora es ya una realidad muy extendida, particularmente en los países francófonos (Freedom Inc ha vendido en francés más de 60 mil ejemplares, lo cual es una barbaridad para un libro de management).

Empresas como Airbus, Decathlon, La seguridad social francesa, el banco Crédite Agricole o el gigante Carrefour ya han implementado procesos de liberación.

¿Pero en qué consiste exactamente el hecho de liberar una empresa? 

Getz y Carney explican que no hay una fórmula mágica y que cada caso es siempre particular y se ha de hallar una solución específica. Pero que básicamente el hecho de liberar una empresa pasa por tener una visión humanista en la gestión. Una gestión que, además, debe ser horizontal y no jerárquica. El primer paso es suprimir la burocracia y debe ser una filosofía que ha de comenzar por el líder, el CEO, que debe dejar de un lado su ego, dejar de creerse el tipo más listo de la empresa y escuchar a sus empleados, pues son ellos, los que están en primera línea, los que de verdad conocen el producto y a los clientes. No se trata de que el CEO dé las soluciones a los trabajadores sino de que sean ellos capaces de tomarlas por sí mismos. Que se fomenten la innovación, la libertad de tomar decisiones y, claro está, que se asuma el riesgo como algo que puede producir errores y que es inherente no solo a cualquier empresa, sino a cualquier proceso vital. Decía Jean-François Zobrist, director general de la empresa liberada FAVI que “si no has cometido ningún error, significa que no estás tomando riesgos suficientes”.

Getz y Carney defienden valores igualitarios para los empleados, la posibilidad y el estímulo para que sean capaces de crecer en todo su potencial y darles no autonomía sino favorecer su auto-dirección, esto es, que sean ellos mismos capaces de gestionar su trabajo y encontrar las mejoras necesarias para el mismo, ya que, al  fin, son ellos los que mejor lo conocen. Para conseguir esa libertad de la que aquí hablamos, el líder de la organización debe ser capaz de compartir y comunicar en todo momento la visión de la empresa, para conseguir que la gente la haga suya. Pues no se trata de pedir que los trabajadores asuman emocionalmente la cultura de la empresa, sino que se deben crear las condiciones (la libertad de acción) que les convenzan. Y ello nos llevará inevitablemente a la excelencia. Un trabajador que se siente tratado con cortesía y dignidad, a quien se le permite el crecimiento en la empresa y la autogestión es un trabajador feliz, alguien que va a trabajar porque quiere, no porque se le obliga. “Cuando se trata con consideración a las personas –escriben Getz y Carney-, cuando se las apoya para que crezcan y sean independientes, se motivan solas y toman la iniciativa”. Y es que, siendo capaces de procurar un entorno favorable, la gente se motiva sola.

Los millennials no pueden cambiar las cosas, ¿o sí?

Explica Isaac Getz a The Objective que “los millennials están acostumbrados a la libertad y sufren con las compañías tradicionales, pero no pueden cambiar los modelos de management de las compañías. Por eso las dejan”. Solo el director general puede cambiar las cosas en estas empresas basadas en el cómo (empresas que siguen ancladas en el s. XIX, ya que se pasan el día explicando a los empleados cómo tienen que trabajar).  Y, aunque pudiera parecerlo, no es diferente en el entorno digital. Dice Getz: “que estés en la industria digital o en cualquier otra industria no significa que tu tipo de management esté basado en la libertad o no. Apple, por ejemplo, es una compañía nada simple, llena de secretos. Google maquilla mucho su imagen, pero no está basada en la libertad sino en los beneficios. Amazon es una de las peores empresas en términos de management, de las más tóxicas”. Y continúa: “Así que no creo que podamos poner juntas todas las empresas del entorno digital y sacar alguna conclusión. No veo ninguna diferencia fundamental entre estas compañías y todas las demás. Porque estés picando código en lugar de estar fabricando coches, eso no tiene ninguna relación con el modo en el que manejas tu compañía”. Por eso les aconseja a los jóvenes que no sufran con los modos de management tradicionales. Les exhorta a que hagan algo: “Iros a otra compañía o crear la vuestra propia”.