Javier Elorza: «Ni Felipe ni Aznar eran buenistas. Eran firmes y determinados»

Javier Elorza (Madrid, 1945) ingresó en el cuerpo diplomático en 1971. Fue nombrado jefe de la Oficina Económica y Comercial de la Embajada de España en Rabat en plena Marcha Verde. Ejerció cuatro veces como subdirector general, primero en los ministerios de Transportes y de Agricultura, ocupándose de las negociaciones pesqueras, y luego en el Ministerio de Asuntos Exteriores, encargado de las relaciones económicas bilaterales de España con los países europeos y con el resto del mundo. Fue ministro consejero de la misión de España ante las Comunidades Europeas en Bruselas en abril de 1985, y a los pocos meses embajador representante permanente adjunto. En 1991 fue nombrado secretario general de las Comunidades Europeas en Madrid, y en julio de 1994 embajador de España ante la Unión Europea. Negoció los tratados de Maastricht y Ámsterdam, así como la adhesión de España a los acuerdos de Schengen, y formó parte de las delegaciones españolas en todos los Consejos Europeos entre 1987 y 2000.  Ha sido embajador de España ante Francia, Rusia, India, Italia y la FAO. Recientemente ha publicado Una pica en Flandes: la huella de España en la Unión Europea (Debate, 2023), una crónica de su recorrido profesional entre 1986 hasta 2004.

PREGUNTA.- Ingresaste en el cuerpo diplomático en 1971, pero fue tu tercera opción. Como hijo de diplomático, ¿habías visto la cara más amarga de esa carrera?

R.- Conocía las desventajas y los desafíos que conlleva la profesión. En primer lugar, tus hijos van a sufrir de alguna manera. Tendrás que llevarlos a colegios, a veces internados, no siempre en el país que deseas. ¿Estarán separados de ti? Inevitablemente. Y todo eso puede ser sufrido. Tengo muchos compañeros cuyos hijos se han desviado y han enfrentado problemas de todo tipo. En segundo lugar, no tienes amigos cuando estás de un lado a otro, cambiando de residencia cada tres o cuatro años. Tus amigos españoles te pierden. Y cuando intentas reconectar con ellos, ya no es lo mismo. Los amigos son muy importantes en España. Tener una media docena de amigos verdaderos en la vida puede darte mucho y facilitarte las cosas en los momentos difíciles. Y no me refiero a dinero, sino a un enfoque más bien psicológico y de apoyo en cualquier situación, agregando gracia a tu vida. Y en tercer lugar, bueno, si tienes dinero cuando eres diplomático, generalmente inviertes mal. Hoy en día, con internet y la computadora, las cosas han cambiado, pero hace algunos años era terrible, no tenías información confiable y lo único que podías hacer era comprar alguna propiedad y ya está.

P.- ¿Estos temores iniciales se cumplieron?

R.- He tenido mucha suerte porque mi esposa valía mucho más que yo. Ella se ha encargado de nuestras tres hijas y las ha educado muy bien. También traje a mis hijas a España dos años antes de que comenzaran la universidad para que fueran españolas, y funcionó las tres veces. Son muy diferentes. Una es fiscal, otra es científica y la otra es consultora en un bufete técnico.

P.- Tu primer puesto fue en Marruecos.

R.- Fui jefe de la Oficina Comercial y Económica de Marruecos. Era muy joven y me nombraron porque el señor Hasán II decidió hacer una marcha verde. En plena marcha verde, había que buscar a un candidato y no había voluntarios. Yo me ofrecí. Me fui a Marruecos y una de las cosas que hacíamos allí era negociar pesca. Me convertí en un experto en negociaciones pesqueras. Así que cuando regresé a España, un subsecretario quiso llevarme con él para negociar acuerdos pesqueros. Esa fue la razón por la que me trasladé a otro ministerio. En ese momento era el Ministerio de Transportes y Pesca Marítima. Estuve dos años fuera del ministerio, incluso pasé por el de Agricultura.

P.- En 1975, con treinta años, te nombran subdirector general de Pesca. Ahora la política de pesca es común, pero me interesa que nos cuentes cómo se negociaban entonces los acuerdos.

R.- Cuando llegué a Pesca éramos cuatro diplomáticos en total, en una institución dirigida, entre comillas, por marinos de intendencia. Son gente seria, pero tenían muy poca experiencia negociadora y no todos dominaban los idiomas. Había un colectivo muy interesante que nosotros potenciamos, que eran los biólogos, pero estaban arrinconados, dedicados a investigaciones más bien teóricas y especulativas. Les faltaba el contacto con la vida real. Así que cuando llegamos, no teníamos un equipo humano suficientemente preparado para negociar con los pesqueros.

Yo empecé con una bronca tremenda con Marruecos. Apresaron 15 barcos y les impusieron multas siderales porque habían aprobado una ley para multiplicar por diez las multas anteriores. Las mafias pesqueras de los puertos españoles venían con las familias de los pescadores a nuestras oficinas para chantajearnos y hacer que el Estado pagara las multas. No había licencias de pesca porque no había acuerdo. Era un pequeño desastre. En ese contexto, tuvimos que empezar desde cero, ir a Marruecos y comenzar a negociar un acuerdo. En aquel momento, teníamos 1.400 barcos que faenaban en Marruecos, 33 puertos y ocho tipos de flota. Era un sudoku. Cuando le contamos a los marroquíes lo que teníamos, casi se desmayaron porque pensaban que la flota española era más pequeña y uniforme. Había todo tipo de barcos, incluso buques provenientes del País Vasco. Comenzamos a negociar un acuerdo. Gracias a Dios, había un equipo de biólogos que había realizado prospecciones en aguas del Sáhara, en el sur de Marruecos, y tenían perfectamente calibradas y calculadas las existencias facturables de las principales especies. Los marroquíes habían participado en esas investigaciones, por lo que los resultados les resultaban muy verosímiles. Gracias a esos estudios previos, pudimos encajar toda la flota porque el caladero lo soportaba. Eran las aguas del Marruecos tradicional y las aguas del Sahara español. Finalmente, firmamos un acuerdo para los 1.400 barcos, que fue prorrogado seis meses después, un año después y cuatro años después. Teníamos que colocar otras flotas porque la flota española era la tercera en valor en el mundo. No en tonelaje, sino en valor. Los rusos y los chinos nos superaban en tonelaje, pero en valor éramos los terceros. Negociamos un acuerdo con Senegal, Mauritania y Cabo Verde. Y firmé acuerdos con Angola y Mozambique. Recorrimos todo África en función de los intereses de nuestras flotas. Por supuesto, en esos caladeros tan lejanos había buques de 1.500 toneladas, congeladores que valían una pequeña fortuna. No eran los barcos pequeños de 15, 20 o 30 metros que faenaban la pesca fresca en Marruecos.

P.- ¿Y cómo aprende Javier Elorza, licenciado en Derecho y joven diplomático, a negociar con éxito con un señor de Mauritania?

R.- Lo primero es trabajar para informarte sobre lo que estás negociando, cuáles son los intereses de tu flota, y qué aguas son interesantes, porque no todas interesan a todo el mundo. También debes preocuparte por conocer a tu contraparte. La administración marroquí no tiene nada que ver con la administración senegalesa. Algunas están bien preparadas, otras menos. Tienen políticas diferentes. Unos quieren dinero y otros quieren desarrollar sus propias pesquerías, por lo que buscan crear empresas pesqueras, comprar barcos y formar marineros, capitanes o maquinistas. Ya era un mundo muy diverso y tenías que saber cómo moverte. Y lo más difícil de todo es que ellos querían obtener lo máximo y nosotros pagar lo menos posible. Siempre había un punto de ruptura, y tenías que saber cuándo levantarte de la mesa. Igual que ellos también podían levantarse de la mesa. Ese punto de ruptura era crucial, porque era el momento en el que le decías a la otra parte: «Ya no puedo pagar más, ya no puedo hacer ningún esfuerzo». Pero te arriesgabas, porque si era falso, tendrías que volver a la mesa y reconocer que habías querido engañarlos. Y eso no funcionaba. En una discusión pesquera, lo fundamental es que la otra parte tenga confianza. Es decir, que seas creíble. En cuanto pierdes la credibilidad, estás perdido. Así que era un juego psicológico en el que tanto ellos como nosotros teníamos que improvisar. Además, tenías a los coreanos, rusos y japoneses esperando en la puerta para negociar los caladeros en caso de que fracasáramos. Los dos años que viví en esa época fueron realmente apasionantes.

P.- Supongo que muchos de estos países negociaban «en efectivo».  

R.- Las administraciones de esos países siempre tenían una capa administrativa de cierto nivel. El problema que nos encontrábamos es que, en la etapa anterior, nuestra flota había pescado en esas aguas sin acuerdo, por lo que habían tenido que pagar a mafias y autoridades marítimas, y existía una mala práctica. Y no siempre eran prácticas aceptables desde el punto de vista de un Estado moderno y racional. Esos señores, que habían ganado dinero durante ese período, no querían perderlo y se oponían a que negociáramos un acuerdo transparente y correcto. Y en algunos lugares fueron tremendos.

P.- ¿Tú sabías que tenías talento para la negociación?

R.- No, la negociación se aprende.

P.- Pero no todo el mundo tiene el potencial para convertirse en un buen negociador.

R.- Puede haber gente mejor preparada que otra, por supuesto que sí. Hay gente incapaz de negociar en cualquier aspecto de la vida, ni siquiera situaciones personales o sentimentales. Pero yo pienso que la negociación, principalmente, se aprende. Se aprende al observar cómo otros negocian; se aprende cuándo romper, cuándo ofrecer, cuándo aceptar punto de vista de la otra parte, porque la negociación no se trata solo de cinco o diez puntos, sino de múltiples aspectos que deben acordarse antes de negociar. Los negocios son como una de partida de póker. No negocias de golpe, sino poco a poco, cerrando acuerdos. No es una técnica, es algo que se aprende a veces a través de golpes y fracasos. Yo me he levantado de la mesa de negociación tres o cuatro veces sin obtener ningún resultado y haciendo el ridículo. Pero aprendes, y al final te conviertes en un buen negociador. Y lo más importante de todo, que es que la otra parte debe saber que eres una persona fiable. Si no te creen, estás perdido.

P.- Uno de los elementos clave de una negociación es la motivación de quien negocia. Se entiende que el dueño de una empresa, o una empleado que va a ver premiado su éxito, persevere, pero el incentivo del funcionario es su sentido del deber o su patriotismo.

R.- Como eres un profesional, quieres que la actividad que realizas sea lo más exitosa posible, porque eso es lo que te permite luego acceder a otros puestos y tener una buena reputación. Pero en nuestro caso había un elemento adicional muy importante y es que no había intermediarios. A mí venían a verme todas las flotas, todos los armadores, agrupados por supuesto por puertos. Sabían que yo era el que iba a negociar, el que podía conseguirles la pesca o el que podía fracasar. Por eso mi motivación era muy fuerte, porque conocía a las personas a las que mi trabajo iba a afectar de manera muy directa.

P.- Esta etapa profesional coincide con la muerte de Franco y el comienzo de la Transición. Tú perteneces a un cuerpo de élite de un Estado que está transitando de una dictadura a una democracia. ¿Siempre sentiste que servías al mismo sujeto político, a la misma España?

R.- La muerte de Franco me sorprendió en Madrid, pero a la semana siguiente fui destinado a Marruecos. Los periódicos llegaban una vez a la semana. Utilizábamos la valija diplomática porque en Marruecos no teníamos acceso a los medios de comunicación españoles. No había internet, no había televisión española, ni se oía bien la radio. Estábamos aislados en cuanto a la información y no viví directamente la evolución de la sociedad española. Mi objetivo, al igual que el de mis compañeros, era hacer mi trabajo para el Estado, independientemente de que estuviera Franco o no. No teníamos tiempo para preocuparnos por lo que ocurría en España. ¿Qué pasó durante los tres años y medio que estuve en Marruecos? Diría que tuve suerte, porque en ningún momento tuve la presión que enfrentaron aquellos que estaban en España. Unos pensaban que el proceso era demasiado lento y otros que era demasiado rápido. La operación se llevó a cabo de manera adecuada, pero había intranquilidad e incertidumbre tanto por un bando como por el otro. Hasta que llegó la amnistía, existía mucha inquietud. Nosotros, destinados en Rabat, estábamos como en una burbuja, enfocados en nuestro trabajo sin tener que preocuparnos sobre lo que ocurría en España porque simplemente no lo sabíamos. Solo podíamos llamar por teléfono a nuestros amigos. Ese periodo para mí pasó muy rápido. Luego, cuando regresé de Rabat y me ocupé de los acuerdos pesqueros, ya teníamos una Constitución y los partidos políticos estaban presentes.

P.- Digamos que la vida funcionarial fue estable, de ley a ley.

R.- Al Ministerio de Asuntos Exteriores llegó un ministro con un poco más de sentido común que los anteriores y realizó una limpia entre los diplomáticos más antiguos que no es que fueran del régimen anterior, simplemente habían vivido durante el régimen anterior y su comportamiento estaba influido por eso. No se podía encargar la tarea de defender que España era una democracia a una persona que había vivido tres décadas con el régimen anterior. Lo lógico era jubilarlo, agradecerle sus servicios y nombrar a una persona más joven, más maleable y que tuviera la capacidad y la convicción de defender una nueva imagen de España en el extranjero.

P.- En tu libro, se advierte que habilidad para la negociación que adquieres en esta primera etapa la pones en práctica cuando llegas a Bruselas. De nuevo, desde esta perspectiva de España, la entrada de España en la Cumbre Económica Europea fue sencilla y parecía que era un club de caballeros, cuando en realidad había una batalla constante, aunque pacífica. Ahora sabes que vas a ir a Bruselas, ¿qué esperas encontrarte allí y en qué se diferencia de lo que realmente encuentras? Eres un joven diplomático que ingresa allí. Tenías 40 años, si no me equivoco, cuando ocurrió eso.

R.- En 1979, después de trabajar en pesca, estuve tres años y medio negociando acuerdos económicos, transporte y finanzas con todos los países del mundo, lo cual trascendía el ámbito de la pesca y me enseñó a negociar todo tipo de temas. En lo que se refiere a Europa, había muchos expertos en el proceso de adhesión, pero nadie sabía cómo funcionaba el sistema desde dentro. Aprender a manejarlos fue bastante fácil porque nos trataban de forma despiadada, así que no tuvimos tiempo para pasar del blanco al negro. Desde el primer minuto pasamos al negro, es decir, nos convertimos en unos los prusianos del sur, como nos decían. A lo mejor ellos lo consideraban algo negativo, porque los prusianos no tenían muy buena reputación en ciertos países europeos. Pero lo que hicimos fue apretar los dientes y decir: «Esto no es un club de buenistas. No es un club de amigos. Es un club de lucha por el poder». Era una negociación permanente y despiadada. Y como no teníamos funcionarios en las instituciones comunitarias, teníamos una desventaja. Tampoco teníamos toda la gente necesaria para cubrir todos los grupos y comités de trabajo del Consejo día a día. Además, nosotros estábamos presentes en todos los temas. Esa aparente debilidad fue también nuestra fuerza, porque no había nadie que fuera el mejor en todo. Se acostumbraron a pactar con nosotros todos, porque todos tenían sus debilidades. Y así poco a poco, fuimos estableciendo redes de interés con casi todos ellos.

P.- Da la impresión de que esta determinación se explica más por vuestra personalidad que por las consignas del Ministerio.

R.- Los enviados ahí no éramos monjitas de la caridad. Sabían que éramos funcionarios que habían estado en situaciones muy difíciles. Negociar acuerdos pesqueros en África no era fácil. En mi caso, estaba claro que yo era capaz de pelearme con el Moro Muza. En mi época, hubo tres personas que no funcionaron, y en 24 horas los pusimos rumbo a Madrid. No es que no valieran para hacer cosas, pero era gente bondadosa, a la que no le gustaba el conflicto. Entonces les dijimos: «Vosotros no estáis hechos para este mundo».

P.- Háblanos de Felipe González.

R.- Felipe tuvo un gobierno de una categoría espléndida. Eligió lo mejor del Partido Socialista y de la sociedad española, que votaba por los socialistas. Y Felipe era muy especial, no era un español cerrado. Era una persona que había tenido que luchar en el ámbito internacional para conseguir dinero y financiación. Tenía una magnífica relación con los socialdemócratas alemanes, con la Internacional Socialista, ya que Felipe era un hombre internacional tanto o más que español, y muchos de sus ministros habían estudiado o trabajado en el exterior. No eran españoles cerrados. Y cuando vieron lo que era Bruselas, se acomodaron inmediatamente. Nosotros sacamos la espada y la pusimos sobre la mesa, como siempre hacíamos, y ahí comenzamos a defendernos.

P.- ¿Cómo nos ganamos su confianza?

R.- Bueno, el maltrato radical, como yo lo llamo, duró dos años y medio. Nos hicieron una serie de jugadas que no tienen nombre, pero pasó ese periodo cuando vieron que íbamos anulando una tras otra. Nos encontramos entonces con la primera presidencia española en el primer semestre del año 89. Y lo hicimos fantásticamente. Ahí se quedaron muy sorprendidos de que un país teóricamente menos desarrollado, que tenía problemas estructurales, fuera capaz de ejercer una presencia tan solvente. Para poner algún dato, fuimos el primer país que consiguió negociar con la URSS un acuerdo económico desde el 57. Son 32 años. La Comunidad Europea había sido incapaz de negociar con la URSS, porque la URSS jugaba a negociar bilateralmente con cada estado. Pero nosotros forzamos ese acuerdo. Un segundo hito de la Presidencia fue el corazón de la integración: el mercado interior. El mercado interior consistía en evitar que zonas con reglas de administración y reglamentos técnicos, fitosanitarios, veterinarios, normas técnicas para los aparatos y demás, no permitieran la libre circulación de productos. Había que armonizar las legislaciones para quitar todos los obstáculos técnicos, y hubo que pactar 300 medidas para lograrlo. Hicimos tres veces más de lo que nos correspondía y había medidas de todo tipo: televisión sin fronteras, publicidad, legislación sobre contratos públicos, normas técnicas de grúas, reglamentación fitosanitaria, reglamentación sobre salud animal. Hasta tal punto se quedaron sorprendidos que nos llamaron el dream team de las presidencias de la Unión Europea. Pero hicimos más cosas. En la Comunidad se había estado peleando durante 20 años por crear una moneda única, y se quedaron sorprendidos de que Felipe consiguiera forzar un acuerdo con la señora Thatcher lanzando la OMC, que más tarde sería la moneda única. Firmamos la primera Carta de Derechos Fundamentales Laborales. El mundo del trabajo había estado ausente del Tratado de Roma. Y nosotros hicimos una Carta de Derechos Laborales que todavía hoy sigue guiando el camino de la Comisión. O sea que vieron que España era mucho más que un país débil y mucho más que un país subdesarrollado, que tenía un enorme potencial, y a partir de ese momento nos consideraron iguales, solventes, serios, determinados. Éramos muy proeuropeos, confiaron en nosotros y la situación cambió radicalmente.

P.- Has dicho que sabíamos lo que queríamos y eso implica que los distintos grupos representados en el Parlamento Europeo iban en una misma dirección. ¿Esto cambió en el año 96?

R.- Sí, antes del 96, cada país tenía sus votos y se defendía solo. En el Parlamento Europeo tenías que contarles los temas a todos los grupos, porque se rige por mayorías. Nuestros consejeros estaban a disposición de todos los diputados de manera incondicional para darles nuestros dossiers. Ese trabajo en común hizo decir a un alemán los españoles están todos clonados: «Me da igual hablar con el de la izquierda, el de la derecha, del medio, que todos dicen lo mismo, son clones». Pues esa fase de la clonación se estropeó en el año 96 por dos motivos. La primera, porque eso de negociar con ETA generó una ruptura ideológica. Y en segundo lugar, por algo realmente muy humano, pero que mostraba la insolidaridad política más apremiante, más acuciante, y es que el voto de España empezó a fragmentarse. En ese momento, un señor del PP dijo: «Si viene Benegas, yo quiero que haya un representante mío y uno del PP gallego». Aquello no funcionaba porque ni el embajador ni yo podríamos reunirnos con 25 personas.

P.- Más allá del marco de la Unión Europea, se dice que España tuvo una política exterior con Felipe González y tuvo una política exterior con Aznar, pero dejo de tenerla después. ¿Coincides con esta tesis?

R.- Yo viví la época de Felipe y la época de Aznar. Me fui de embajador de España a París en 2000. Pero seguí con temas comunitarios hasta el 2004, cuando cesa Aznar. Aznar y González eran muy proeuropeos, pero no ilusos. Ni Felipe ni Aznar eran buenistas. Eran firmes y determinados. No les importaba quedarse solos. Ni uno ni otro se arrugaban. Aguantaban horas, semanas, meses, lo que fuera necesario. Eran personas que transmitían una enorme tranquilidad a sus equipos, porque tenían la certeza de que las prioridades y objetivos que habían establecido se cumplirían. Los dos. Además, no culpaban a sus subordinados, ni hacia los lados ni hacia abajo. Nunca vi a Felipe González regañar a un funcionario, ni vi a un funcionario eludir su responsabilidad. Sabían que los de la jerarquía habían hecho todo lo posible para resolver un problema. En el Consejo Europeo, cuando uno u otro sacaban el Cohiba, los demás se llevaban las manos a la cabeza porque sabían que hasta que no les dieran la razón, no iban a dejar de fumar ni a pedir la palabra para reiterar su posición. Curiosamente, el Cohiba los unió, a pesar de que eran muy diferentes en lo personal.

P.- Fuiste embajador durante cuatro años en una Rusia donde ya gobernaba Putin.

R.- En el libro cuento lo más importante que hizo España para intentar atraer a Rusia al mundo occidental en el año 2006. Putin tenía mayoría en la Duma. En ese momento, los diplomáticos lo que tenemos que hacer es pensar. Si no piensas, dedícate a otra cosa. Si se trata de Moscú, era obvio que el acuerdo que estaba sobre la mesa entre la Unión Europea y la Federación de Rusia no servía. Era un acuerdo que llamaban «de la causa común». No había ninguna causa común. Eran solo palabras inventadas por Gorbachov. Era un acuerdo sin preferencias, sin ventajas económicas. Era un acuerdo vacío de contenido y ampuloso, con palabras grandilocuentes pero que no servía para nada. Y en ese momento, Rusia tenía materias primas infinitas, no solo gas y petróleo, también metales, maderas, diamantes y todas las materias primas que pudieras imaginar. Además, contaba con una mano de obra especializada y altamente cualificada, inmejorable. Los rusos tienen una muy buena educación y una mano de obra espléndida. Y tenían capital, aunque no tanto como necesitaban para desarrollar su país. Por lo tanto, era perfectamente factible atraer inversión extranjera en gran medida. Había una burguesía que estaba comenzando a crecer considerablemente y estaba lista para consumir en un mercado potencial. Tenían una serie de ventajas posicionales que permitían desarrollar una zona de libre comercio, sin quitarles el derecho a negociar con países terceros. Era una obligación tener una unión aduanera. Esto hubiera sido un gran avance, ya que el 90% de los intercambios podrían haberse realizado entre Rusia y Europa sin pagar ningún derecho..

Yo contribuí con una parte de las políticas que afectaban al mercado, al mercado interior y a la libertad de movimiento de capitales, servicios y personas. Llamé a Madrid y vendí el producto a Durão Barroso, entonces presidente de la Comisión. Durão Barroso preparó un proyecto de mandato para negociar una zona de libre comercio ampliada con Rusia. Lo presentó al Colegio de Comisarios y se aprobó. Habló con los rusos y a los rusos les interesó. En una ciudad de Siberia, cuyo nombre no recuerdo, en el año 2006, Durão Barroso, el presidente semestral de turno -que creo que era Lituania-, y Medvédev, presidente de la Federación Rusa, firmaron el acuerdo. Duró dos años. Y al cabo de dos años, ambos consideraron que no podían continuar. ¿Qué había pasado? La historia está escrita. Ellos también querían tener acceso al mercado europeo. Y los dos productos más importantes eran el gas y el petróleo. Gazprom era la compañía estatal más importante. Pero las grandes compañías petroleras de Occidente, las alemanas, las italianas, no querían perder cuota de mercado, no querían ceder su cuota de mercado a Gazprom y comenzaron a utilizar todo tipo de restricciones -habilitadas por la Comisión- en términos de derecho a la competencia. Había que distinguir la producción de la distribución. Había que distinguir la distribución de la valorización del producto a través de la petroquímica. Y al final, Gazprom se encontró con una maraña de disposiciones sobre competencia que le impedía acceder al mercado de los países occidentales.

Nosotros no podíamos jugar en su terreno. ¿Por qué iban a venir ellos a jugar en el nuestro? Los europeos querían acceder a sus yacimientos y vender sus productos libremente. Por lo tanto, al final los rusos dejaron claro que si no había contrapartidas concretas en el campo del gas y el petróleo, ellos no estarían dispuestos a seguir con el acuerdo. Entonces, me pregunto: ¿qué habría pasado si en lugar de romper, hubiéramos sido más flexibles? Habríamos podido modular esas reglas tan drásticas que la Comisión quería aplicar, las cuales no tenían ninguna razón de ser, excepto la codicia de nuestras propias empresas petroleras. Si hubiéramos sido más suaves, más modulados, más flexibles… ¿qué habría pasado si Rusia y la Unión Europea hubieran llegado a un acuerdo sobre el cambio? Yo creo que habríamos cambiado la historia de Rusia y Europa. No habría habido una invasión de Crimea unos años después, ni lo que está ocurriendo ahora en Ucrania, porque habríamos actuado económicamente en nuestro beneficio, ya que Rusia era la parte más débil, la que tenía menos capacidad industrial, menos tecnología operativa. Tenían una tecnología sideral en términos de misiles defensivos, pero en otros aspectos no la tenían. Y perdimos la oportunidad.

P.- Terminamos con la pregunta habitual: ¿a quién te gustaría que invitáramos a Vidas cruzadas?

R.- Entre las personas con las que yo conviví, tuve un compañero que se llama Carlos Bastarreche. Un diplomático muy inteligente, de primera línea. Él fue embajador, secretario general y también participó en negociaciones importantes.