Repsol y su conversión en multinacional, 1981-2022: ¿historia de un éxito o un fracaso?

Tras la muerte de Franco en 1975 se iniciaba en España la transición democrática cuyo futuro político era bastante incierto y en medio de una crisis económica motivada por las dos crisis del petróleo. En 1980, con un crudo cada vez más caro y sin que se hubieran tomado medidas para reducir el consumo, se empezaba a vislumbrar el fin del Monopolio, tarea que no iba a ser fácil y que venía impuesta por el deseo de entrar en la Comunidad Económica Europea (CEE), donde estaba prohibida la existencia de monopolios nacionales. 

El desmantelamiento del Monopolio comenzó en 1981 cuando se decidió transferir al recién creado Instituto Nacional de Hidrocarburos (INH) todas las participaciones que el Estado tenía en el sector petrolífero: HISPANOIL y ENIEPSA (exploración), ENPETROL y PETROLBER (refino), CAMPSA (distribución), BUTANO y ENAGAS (Gas licuado y natural) y además de las participaciones de ENPETROL en el sector petroquímico y de CAMPSA en otras empresas. Ya con anterioridad el Estado había iniciado el proceso de adquisición de participaciones de las empresas extranjeras en el sector y ahora era necesario organizar una nueva estructura empresarial similar a las multinacionales en las que predominaba la integración vertical, desde la exploración hasta la comercialización para acudir a los mercados internacionales en una posición de mayor fortaleza. 

La persona designada para llevar a cabo este proceso de reorganización fue Claudio Boada Villalonga. Entre sus grandes logros está la creación de un único organismo, adquiriendo las participaciones minoritarias de las empresas en manos de accionistas privados. Sin embargo, en términos de gestión, no dio un paso más allá, ya que concebía el INH como una sociedad cuya función era administrar otras compañías. Pero además, había que poner orden en el sector de la distribución y se decidió que CAMPSA pasara de ser una mera administradora a una empresa de distribución en la que podrían participar las empresas refinadoras, tanto públicas como privadas, nacionales como extranjeras, 

La llegada al poder del PSOE en 1982 supuso la salida de Boada en 1985 y el nombramiento de Oscar Fanjul, hombre más próximo al  nuevo gobierno.  Fanjul tuvo claro que el INH tenía que dejar de ser un holding para convertirse en una empresa integrada, iniciar su privatización, y buscar líneas de crecimiento. El resultado fue Repsol, S.A. Este proceso de privatización seguía la estela de otras grandes petroleras europeas como Elf-Aquitane o British Petroleum. Tras décadas de presencia estatal en las empresas nacionales, producto en gran parte de la aplicación de políticas keynesianas tras la II Guerra Mundial que conllevaron la nacionalización de muchas empresas, la crisis de los años setenta puso de manifiesto la falta de capacidad del estado para actuar como un empresario eficiente y también un deseo de vuelta a los principios del capitalismo liberal. En España, la existencia de empresas estatales no había obedecido a un principio nacionalizador sino que el estado había asumido las funciones de empresario, aplicando una política intervencionista y autárquica. 

En el caso de Repsol, el proceso comenzó en 1989 y finalizo en 1997 cuando el estado abandonó toda participación, entrando como accionistas de referencia el Banco de Bilbao-Vizcaya y Pemex.  Por fin, con la promulgación de la Ley de 22 de diciembre de 1992 “El Monopolio de Petróleos, cuya titularidad corresponde al Estado, queda extinguido”. 

El segundo aspecto del plan de Fanjul eran las líneas de crecimiento de Repsol. Por una parte, consolidó la parte industrial de Repsol, que se había diseñado para un mercado autárquico, y por otra, decidió que Repsol tenía que crecer en el área del upstream, su mayor debilidad, comprando participaciones en activos productivos en el Mar del Norte, Colombia, Indonesia, Egipto, Libia y Argelia. 

1996 fue un año clave para REPSOL. Además de entrar en el accionariado La Caixa, que ya tenía intereses propios en el sector gasista, la presidencia de Fanjul llegó a su fin tras la llegada al gobierno del Partido Popular. El sustituto fue Alfonso Cortina, mucho más próximo al partido conservador. Y de nuevo, a Cortina le surgió la misma pregunta: ¿Hacia dónde tiene que crecer la empresa? 

En los noventa, las grandes corporaciones se lanzan al mercado exterior buscando un mayor crecimiento y en convertirse en  empresas Multiutility, es decir ofrecer una amplia gama de servicios y/o productos. Era un momento en el que el petróleo estaba muy barato (unos 11 $/barril) y parecía que el negocio del oro negro se acababa, y como muchas compañías petroleras independientes tuvieron problemas financieros, comenzaron a producirse OPAs, compras, fusiones, … 

La oportunidad de internacionalización para Repsol apareció con la argentina Yacimientos Petrolíferos Fiscales (YPF), una operación de muchísima envergadura y con un alto coste  y la empresa pasó a llamarse  REPSOL-YPF.  Era un paso de gigante y la actividad de exploración y producción pasó a convertirse la más importante generadora de caja y Repsol pasó de ser una compañía local a convertirse en la octava productora de crudo del mundo.

Sin embargo, la operación de YPF presentaba inconvenientes. Primero, que la empresa se compró y se pagó con dinero, lo que significó un endeudamiento brutal que obligó a desinvertir en el Mar del Norte, Egipto e Indonesia, auténticas “Joyas de la Corona” y a desprenderse de una parte importante de su participación en Gas Natural. Segundo, la fusión no generó sinergias, ya que no se pudo hacer una única corporación de la suma de las dos. Tercero, la desconfianza que generó en el mercado, ya que hubo que recurrir a ampliaciones de capital, que colaboraron en la pérdida de valor de la acción. Y cuarto, la elevadísima concentración de riesgo-país, que se convertiría en una pesadilla. 

Y para transformarse en una multiutility, Cortina lanzó a la búsqueda de posibles candidatas a este nuevo matrimonio. Entabló negociaciones con Iberdrola, pero el plan descarriló porque no era del agrado de La Caixa. A su vez, Gas Natural intentó por sorpresa hacerse con esta eléctrica, sin comunicárselo a la petrolera, lo que supuso un enfrentamiento entre sus dos presidentes Alfonso Cortina y Antonio Brufau.

En 2004, España celebró elecciones que fueron ganadas por el partido socialista. Una vez más, el cambio de gobierno implicaba relevo en la presidencia de Repsol. Aunque para estas fechas, Repsol era una empresa totalmente privada y donde la elección del presidente es potestad de los consejos de administración, ningún socio de referencia de una gran empresa suele desoír las sugerencias de un gobierno y desde las altas instancias del PSOE se había dejado entrever la “falta de sintonía” con Cortina. El sustituto fue Antonio Brufau, que provenía de la esfera de La Caixa y era  presidente de Gas Natural. 

El hecho es que Alfonso Cortina, quien había continuado con la gestión iniciada por Oscar Fanjul, consolidó Repsol como compañía privada, potenció su crecimiento internacional, y tras superar los shocks bursátiles derivados de la compra de YPF, situó a la compañía en la cima del IBEX-35.

Con Antonio Brufau llegó la revolución, ya que más de cuarenta máximos directivos dejaron la empresa, y además, empezó el problema en Argentina, donde la empresa tenía el 45% de su cuota de mercado. Las relaciones con el gobierno de Menen fueron cordiales, pero tras la crisis del “corralito” de 2001 y la llegada en 2003 de Néstor y en 2007, de Cristina Kirchner, la situación cambió radicalmente. El nuevo gobierno no estaba dispuesto a permitir que Repsol fijara el precio del petróleo en términos de mercado y en 2012 decidió expropiar el 51% de YPF, justo cuando se acababa de iniciar la explotación del importantísimo yacimiento de Vaca Muerta.  De nada sirvió el apoyo del gobierno español y de instituciones internacionales,  la expropiación se realizó con el consiguiente quebranto económico para Repsol. Está claro que la aventura argentina no tuvo un final feliz. Quizá se pudo haber comprado otra petrolera (se barajó la británica Lasmo) pero Repsol se decidió por YPF, en parte por la afinidad cultural y en parte por las relaciones políticas con el gobierno argentino.

De nuevo, Brufau volvió a repetir el mismo error que Cortina, al intentar una vía de crecimiento. Adquirió la petrolera canadiense Talismán en 2014 a un precio muy caro cuando muchos de sus activos eran muy maduros y altos costes de producción. Y decidió convertir a Repsol en una multiutility. En 2018 se convirtió en comercializadora eléctrica, entrando en este sector. Este renovado interés por adquirir compañías eléctricas ya no obedecía a un plan de integración horizontal como en 1999, sino al cumplimiento de la estrategia que la empresa se ha impuesto hacia la transición energética, buscando operar en negocios con bajas emisiones. 

2018 iba a ser además fue el año en el que decidió salir completamente de Gas Natural y La Caixa de Repsol, después de veintidós años en ella. La Caixa había sido un socio que había aportado estabilidad, especialmente en momentos difíciles como cuando en 2011 cuando  Sacyr y Pemex se aliaron para tomar el control de la Repsol, operación que fracasó y que tuvo un efecto dominó: supuso la destitución de Luis del Rivero como presidente de Sacyr, la salida del accionariado del grupo azteca, e hizo correr ríos de tinta en la prensa, ya que el asunto aún se encuentra en la Audiencia Nacional en una turbia trama de espionaje.

Lo más negativo para la compañía son los giros de 180 grados que continuamente está dando: en 2014 compra una gran petrolera y cuatro años después, decide volverse “antipetróleo”. Esto ha supuesto una progresiva pérdida de valor de REPSOL, en parte por una falta de visión estratégica a medio plazo, en parte por un deterioro de los oficios técnicos de una empresa productiva en pro de intereses puntuales y cambiantes.  Todo ello da un sabor agridulce a la creación y desempeño de esta importante compañía española.