Félix Lobo: «La Administración pública se pensó para impartir justicia, no para gestionar sanidad»

Félix Lobo Aleu (San Sebastián, 1946) es catedrático emérito de Economía Aplicada en la Universidad Carlos III de Madrid, con más de cuatro décadas de trayectoria en docencia, investigación, consultoría y gestión pública. Experto reconocido en economía de la salud, ha sido presidente de la Agencia Española de Seguridad Alimentaria y Nutrición y director general de Farmacia y Productos Sanitarios. Formó parte del Grupo Asesor de Expertos en Políticas y Gestión de Medicamentos de la Organización Mundial de la salud y es, finalmente, un autor prolífico, con decenas de artículos en revistas científicas de primer nivel.

Lo que motiva la presencia de Félix Lobo en El podcast de El Liberal es justamente una publicación: ¿Bulos en sanidad? Verdades, medias verdades y patrañas sobre el Sistema Nacional de Salud español, una recopilación de trabajos que ha editado Funcas, la Fundación de las Cajas de Ahorros de la que es director de Economía y Políticas de Salud.

Yo me imagino que, como hombre de ciencia, Félix Lobo habrá asistido entre perplejo y preocupado a la irrupción de todo tipo de falsedades sobre nuestro Sistema Nacional de Salud (SNS). Debo decir que estos mitos son un residuo de la combustión de la democracia. En una sociedad libre pululan inevitablemente los demagogos que ofrecen remedios milagrosos para los males de los ciudadanos. Mientras estos males son pocos y pequeños, los demagogos no suelen prosperar y se mantienen en los márgenes del sistema, pero cuando los problemas crecen, millones de incautos se vuelven hacia ellos y aceptan como palabra revelada sus explicaciones.

Eso es un poco lo que ha pasado con el SNS. Los golpes sucesivos de la Gran Recesión y la covid han deteriorado una atención que ya estaba muy tensionada por el envejecimiento de la población y el coste creciente de los nuevos tratamientos. Recuperar los niveles históricos de calidad no es sencillo ni rápido, salvo para esos demagogos, que, como digo, tienen siempre a punto un diagnóstico inapelable.

Por ejemplo, lo que pasa es que la sanidad está infrafinanciada como consecuencia de los recortes de la derecha.

O que se está privatizando la sanidad y la sanidad no se vende, se defiende.

O que en España faltan médicos.

O que en España faltan enfermeras.

En torno a estas verdades, medias verdades y patrañas gira nuestra conversación, que puede contemplarse íntegra en la web de THE OBJECTIVE y de la que sigue una versión extractada y editada.

Pregunta- ¿Es el SNS español uno de los mejores del mundo, como reza el tópico?

Respuesta- Es una afirmación complicada, porque un sistema de salud tiene muchísimas dimensiones y reducirlo a una sola pregunta y una sola respuesta no deja de ser una simplificación.

Si, aun así, aceptamos el ejercicio, la Universidad de Washington en Seattle elabora un indicador sintético de la calidad de los sistemas sanitarios [el Healthcare Access and Quality (HAQ) Index]. En su última edición publicada, España ocupaba el noveno lugar, detrás de países que, en general, son pequeños y muy ricos [Islandia, Suiza, Holanda, Canadá, Noruega, Suecia, Australia e Irlanda]. De modo que sí, estamos en una posición muy destacada. 

«Necesitamos hospitales que no funcionen como un negociado ministerial, con más autonomía y órganos de gobierno modernos»

P.- Una dimensión fundamental es la mortalidad evitable y en eso estamos bien.

R.- Constituye el núcleo del HAQ, porque está directamente relacionada con la atención sanitaria. Si cogemos la esperanza de vida, España tiene una de las más altas del planeta [la novena, según el Banco Mundial], lo cual es una magnífica noticia, pero no depende solo del sistema de salud, sino de muchos otros factores [como el nivel de renta, los años de escolarización, el estilo de vida, la calidad del aire, etcétera].

La mortalidad evitable, en cambio, se centra en las causas directamente imputables al sistema sanitario y no a otras circunstancias. Distingue dos componentes. Primero, la mortalidad prevenible, es decir, los fallecimientos que podrían haberse eludido, por ejemplo, con una vacuna. Un niño que muere de sarampión es un caso de mortalidad prevenible. Segundo, la mortalidad tratable: los fallecimientos de pacientes que, de haber recibido el tratamiento médico adecuado (porque existe solución), no deberían haberse producido.

En ambos componentes España presenta un desempeño muy bueno y podemos estar razonablemente satisfechos. Por desgracia, eso no significa que no existan otros síntomas de funcionamiento inapropiado.

«Aquí hay que deshacer un equívoco. ¿Cuándo es público un servicio? Cuando es gratuito y la Administración conserva la capacidad de decisión última…»

P.- ¿Cuáles son las comunidades mejores y peores?

R.- Es difícil responder con rigor. Las diferencias pueden deberse a múltiples causas. Influye mucho el nivel de renta, especialmente en un país como el nuestro, con importantes desigualdades regionales. No me atrevería yo a elaborar esa clasificación…

«…Ahora bien, que los servicios (el hospital, las urgencias, las ambulancias) tengan que ser gestionados por la Administración es mucho más discutible»

P.- Los tres grandes modelos sanitarios son el español, donde el Estado no solo financia los servicios, sino que los gestiona; el estadounidense, donde el Estado está prácticamente ausente, y el alemán, también universal y gratuito, pero gestionado por compañías que compiten entre sí. ¿Cuál funciona mejor?

R.- Existe cierto consenso en que los sistemas nacionales de salud, es decir, universales y financiados con impuestos, son los que obtienen mejores resultados. En ese grupo estaríamos nosotros y los británicos, aunque ellos no obtienen resultados tan buenos como cabría esperar, porque tienen peores hábitos de vida. Italia está igualmente bien situada, y Francia, con un modelo diferente, presenta muy buenos indicadores.

Nuestro modelo, caracterizado por la universalidad; el principio de gratuidad o cuasigratuidad en el momento de recibir la atención, y la financiación mediante impuestos generales, es, en suma, un buen diseño.

Ahora bien, aquí hay que deshacer un equívoco. ¿Cuándo es público un servicio? Yo diría que hay dos líneas rojas. La primera es que el ciudadano no tenga que pagar en el punto de uso. La segunda, que la Administración conserve la capacidad de decisión última. Cuando estas dos condiciones se cumplen, podemos hablar de servicio público.

Ahora bien, que los servicios (el hospital, las urgencias, las ambulancias, la farmacia) tengan que ser gestionados directamente por la Administración es mucho más discutible. 

«El hospital público típico español es una unidad que depende del correspondiente servicio regional de salud, como si fuera un negociado más»

P.- Eso es justo lo que defiende la Marea Blanca: que la gestión debe ser pública porque con la salud no se puede hacer negocio.

R.- Se confunde la naturaleza del servicio público con el modo de producción. En España, en términos generales, tenemos una gestión directa administrativa. El hospital público típico de Madrid carece de personalidad jurídica propia. Es una unidad que depende del Servicio Madrileño de Salud, que debe autorizar la compra de bienes o la contratación de personal, y que lo trata como si fuera un negociado más, cuando no lo es. La Administración pública está pensada para impartir justicia, gestionar derechos y obligaciones, inspeccionar, regular y sancionar. No se concibió para producir servicios complejos, como los sanitarios.

«La gerente del Hospital del Mar contaba que para cualquier compra necesitaba 18 firmas. Multiplica eso por 18.000 ítems anuales y te harás una idea del nivel de burocracia»

P.- ¿Por qué no es eficaz?

R.- La gestión de la Administración está dominada por el principio de seguridad jurídica. Lo que prima es que todo se haga conforme a reglas muy estrictas, que garanticen la ausencia de fraude y de discriminación.

Pero cuando se trata de servicios complejos, como los sanitarios, lo que cuenta es la eficacia, que te curen. Eso requiere flexibilidad y un cierto margen de discrecionalidad que te permita adaptar la organización a necesidades cambiantes.

Es muy distinto asignar ayudas a la dependencia, donde lo esencial es la seguridad jurídica y la igualdad de trato, que dirigir un hospital que necesita incorporar tecnologías disruptivas, como las terapias CAR‑T [siglas de Chimeric Antigen Receptor T‑cell, un tipo de inmunoterapia celular y génica personalizada contra determinados cánceres de la sangre].

Un ejemplo ilustrativo. Antes de asumir la Consejería de Salud de la Generalitat de Cataluña con Salvador Illa, Olga Pané fue gerente del Hospital del Mar y contaba que para cualquier compra necesitaba 18 firmas, y en orden estricto: el interventor no te admitía que firmase el sexto antes que el séptimo. Multiplica eso por los 18.000 ítems que un gran hospital debe adquirir cada año y tendrás una idea aproximada del nivel de burocracia.

«Los médicos de atención primaria son estatutarios, una condición equivalente a la de funcionario. Eso no ocurre en casi ningún otro país»

P.- ¿Cómo debería organizarse un hospital?

R.- Existen fórmulas que preservan la financiación pública y el control último de la Administración, pero introducen más autonomía y flexibilidad. Por ejemplo, la empresa pública es una entidad de propiedad pública que se rige por el derecho privado, pero cuyo accionista es el Estado. En España tenemos unas cuantas, no es una fórmula desconocida.

También hay fundaciones, o modelos de concesión y concierto. Los conciertos con entidades privadas han existido siempre en España para prestar asistencia sanitaria. Cataluña es la comunidad con mayor presencia de entidades privadas concertadas.

Y cuando digo «privadas» no me refiero necesariamente a ánimo de lucro. Ha habido y hay entidades sin ánimo de lucro muy relevantes en sanidad: la Cruz Roja, la Orden Hospitalaria de San Juan de Dios, las mutuas formadas por círculos profesionales o grupos sociales que mantienen la propiedad de los activos y conciertan con el sector público…

En resumen, no deberíamos tener miedo a la gestión por entidades privadas, especialmente si es sin ánimo de lucro. Necesitamos centros sanitarios que no funcionen como un negociado ministerial, que tengan más autonomía, personalidad jurídica, órganos de gobierno modernos y responsables… En esto, ingleses, italianos y franceses nos llevan mucha ventaja.

«Yo entiendo que la estabilidad en el empleo es deseable, pero dar al médico una plaza en propiedad es decimonónico y desincentiva el buen desempeño»

P.- ¿Eres partidario de la competencia entre hospitales?

R.- La idea de Madrid de dar libertad al paciente para que escoja centro me parece, en principio, buena. El problema es que la competencia hay que montarla bien para que funcione. Debe haber transparencia sobre los resultados (por ejemplo, qué hospital tiene el mejor servicio de traumatología), y la capacidad de elección debe ser realista y operativa.

Al final, de lo que se trata es de pasar de una organización puramente administrativa, como la que predomina hoy, a estructuras más flexibles, que pueden seguir siendo públicas o apoyarse en fórmulas de colaboración público‑privada con garantías. Pensemos en las farmacias. Son privadas y prestan un servicio público.

«Vivimos en el mundo al revés. En cualquier organización, se define la vacante y se busca al candidato adecuado. En nuestro sistema, el médico elige la organización»

P.- Háblame del experimento de Alzira. Parecía funcionar razonablemente bien, pero en cuanto cambió el signo del Gobierno valenciano, el hospital se cerró.

R.- Es una historia compleja, llena de luces y sombras. La idea de base me parece interesante, aunque entiendo que haya colegas y expertos que la consideren excesivamente radical. ¿En qué consiste? La Administración contrata con una empresa [Ribera Salud, en el caso de Alzira] la prestación integral de la asistencia sanitaria en una zona, a cambio de un pago por persona atendida. Esa es la filosofía.

Es verdad que los contratos iniciales estuvieron viciados por circunstancias políticas y otros factores. No se diseñaron bien, hubo conflictos y se llegó incluso a una situación de quiebra, que exigió rescates y nuevas concesiones. Sin embargo, las evaluaciones realizadas (incluida una del National Health Service británico) no ofrecían malos resultados en salud, que es lo esencial.

Aunque el modelo Alzira es muy discutido, podría tener potencial en determinadas condiciones, aunque sin llegar tan lejos. Por ejemplo, es muy lógico que un hospital externalice servicios no nucleares: lavandería, limpieza, cocina, jardinería, etcétera. El director de un hospital debe ocuparse de los médicos, de las enfermeras y de los pacientes, no de si hay sábanas limpias y los árboles están podados. Subcontratar todo eso, con los debidos controles de calidad, es sensato y es, de hecho, lo que hacen infinidad de compañías para centrarse en su actividad central.

«Los médicos deben estar bien pagados, sin duda, pero eso debe ir acompañado de una evaluación. Si es buena, que gane más, y si es mala, que haya ajustes»

P.- Un argumento recurrente para defender la gestión privada es que es superior a la pública.

R.- No es algo demostrado con datos. El propio libro de ¿Bulos en sanidad? muestra que, incluso con las deficiencias señaladas, hay hospitales públicos que obtienen resultados excelentes y hospitales privados con registros mediocres.

La cuestión no es tanto la titularidad pública o privada, sino la forma en que se ejerce la gestión. Los estudios disponibles indican que los hospitales con personalidad jurídica propia, como las agencias públicas sanitarias que había en Andalucía, presentan niveles superiores de eficiencia. Lamentablemente, el Gobierno del Partido Popular las ha suprimido por prejuicios políticos, tildándolas de chiringuitos, lo que considero un error.

Lo privado no es siempre mejor y, si encima se admite el ánimo de lucro, hay que extremar las precauciones. Escándalos en los que un gestor supedita el ejercicio clínico a los resultados económicos son inaceptables [como ha sucedido en el Hospital Universitario de Torrejón, cuyo CEO impartió instrucciones para alargar las listas de espera, rechazar pacientes o reducir intervenciones con el objetivo de aumentar el beneficio]. Los médicos deben mantener la soberanía clínica. Por eso hacen falta contratos bien diseñados y controles estrictos. Yo personalmente tengo preferencia por entidades sin ánimo de lucro.

«Las fórmulas de colaboración público-privadas funcionan. Pensemos en las farmacias. Son privadas y prestan un servicio público»

P.- A finales de 2024, con motivo de la renovación del concierto sanitario, se habló mucho del trato privilegiado que recibían los funcionarios a través de Muface.

R.- En el libro dedicamos a este asunto un capítulo, escrito por [el epidemiólogo y científico de datos] Enrique Bernal, uno de los autores del estudio de la Airef sobre el mutualismo administrativo. Su conclusión es matizada. Se pregunta si realmente puede hablarse de privilegio cuando los funcionarios están privados de algo tan crucial como la atención primaria. A diferencia del SNS, en las mutualidades el médico de familia no organiza el conjunto de la asistencia ni actúa como filtro. En mi opinión, eso es más una carencia que un privilegio, aunque es cierto que el acceso directo al especialista puede interpretarse en sentido contrario.

La conclusión de Bernal es que las mutualidades constituyen una anomalía respecto a los principios generales del sistema y que debería reconducirse gradualmente. Ya ha empezado un poco por la vía de los hechos: los nuevos funcionarios tienden a optar más por el SNS que por las aseguradoras privadas.

«Es muy lógico que un hospital externalice servicios no nucleares. El director debe ocuparse de los pacientes, no de si hay sábanas limpias y los árboles están podados»

P.- ¿Disfrutamos todos los españoles de una sanidad similar?

R.- Nuestro SNS tiene la virtud de que atiende en función de la necesidad médica, no de la capacidad de pago. Eso no sucede en otros lados y me viene a la memoria un caso personal. Un pariente mío mexicano quería operarse en Estados Unidos de una grave afección cardíaca, pero una vez iniciado el tratamiento se dio cuenta de que no podía pagarlo. Tuvo que venirse a España, donde se le intervino en virtud de su doble nacionalidad. Ese tipo de situaciones no deberían darse, y nuestro modelo las evita.

Ahora bien, eso no significa que debamos estar completamente satisfechos. Incluso en modelos de salud universal como el nuestro persisten inequidades. Las diferencias de renta y, sobre todo, educativas tienen un impacto importante. Los individuos más formados se mueven mejor por el sistema, comprenden las indicaciones del médico y las cumplen más.

Existe también discriminación por género. Las mujeres con problemas cardiovasculares no reciben el tratamiento que deberían, porque existe el prejuicio de que es una enfermedad de hombres. Y están infrarrepresentadas en ciertos ensayos clínicos.

Todo ello exige programas activos, sobre todo para que la población con menos recursos no obtenga sistemáticamente peores resultados. En enfermedades complejas, que requieren mucha disciplina, como la diabetes, la alimentación recomendable no siempre es la más barata. Las personas más humildes tienen más problemas para conseguirla y, al final, te encuentras con que el mismo médico y el mismo tratamiento obtienen resultados distintos en función de la extracción social y el nivel educativo del paciente. Hacen falta más recursos dirigidos a estos grupos.

«En el prestigioso ‘ranking’ de la Universidad de Washington en Seattle, la sanidad española ocupa el noveno lugar del mundo, una posición muy destacada»

P.- ¿La atención primaria en España está atascada o mal enfocada?

R.- La Organización Mundial de la Salud llevó a cabo una evaluación de nuestra atención primaria en 2023 y era muy positiva, lo cual sorprende si pensamos en los problemas que arrastra, especialmente citas que se demoran una semana, cuando un tiempo de espera superior a 48 horas ya se considera un mal indicador. Tenemos una red muy amplia de centros y profesionales, pero arrastramos problemas organizativos importantes.

El primero es que los médicos de atención primaria son estatutarios, una condición equivalente a la de funcionario, algo que no ocurre en casi ningún otro país. En Inglaterra, los médicos no son funcionarios, sino profesionales contratados de forma flexible, a menudo en grupos, con modelos que pueden adaptarse a lo largo del tiempo y según las regiones.

En Cataluña se han ensayado experiencias de grupos cooperativos de médicos capaces de autogestionarse con un presupuesto propio, como las EBA [entidades de base asociativa que actúan bajo la supervisión del Servei Català de Salut, pero disfrutan de autonomía a la hora de administrar los recursos humanos, negociar con proveedores o encargar pruebas diagnósticas]. El problema es que no se han desarrollado lo suficiente. Ahora, en cumplimiento de las recomendaciones del grupo de expertos Cairos [Comitè per l’Avaluació, Innovació, Reforma Operativa i Sostenibilitat del Sistema de Salut], la Generalitat ha lanzado un programa muy interesante. Ha seleccionado 10 centros de atención primaria para que operen con más flexibilidad y, una vez evaluados los resultados, ver si la fórmula puede generalizarse al resto del sistema.

«En mortalidad evitable presentamos un desempeño muy bueno y podemos estar razonablemente satisfechos»

P.- ¿Qué más da que el médico que te atiende sea o no funcionario?

R.- La primera diferencia es la autonomía. Un médico o un grupo con mayor capacidad de decisión, con presupuesto propio, puede organizar mejor su trabajo. Hoy, la cobertura de una baja depende de una autoridad central que debe decidir, en ocasiones mediante procedimientos muy rígidos, como una convocatoria en el BOE.

Llama también la atención la falta de labor de equipo. El paciente suele ser atendido casi exclusivamente por el médico, cuando este podría contar con el apoyo de un equipo de enfermeros, técnicos sanitarios o incluso administrativos especializados.

En otros países, el médico es la autoridad última, un director de orquesta. Aquí es el primer contacto. Entras en la web, pides cita y obtienes día y hora sin que nadie te pregunte si estás enfermo o qué síntomas tienes. En sus chats profesionales, muchos médicos relatan la cantidad de consultas que no requerirían su intervención. Bastaría un filtro mínimo, un breve cuestionario o una primera valoración por una persona específicamente formada, como los paramédicos que en Estados Unidos realizan los triajes.

La tecnología también ofrece posibilidades. Hay experiencias en hospitales privados madrileños donde, mediante algoritmos y análisis de laboratorio muy baratos, el sistema decide si antes de ver al médico conviene realizar una analítica de sangre y orina. El paciente se hace las pruebas y acude luego a la consulta con los resultados. Puede haber errores puntuales, pero el coste es muy bajo y se ahorran visitas innecesarias, liberando tiempo del médico para quien más lo necesita.

Son innovaciones organizativas que nos devuelven al eje del problema de nuestro SNS: la mala organización y una política inadecuada de personal.

«La superioridad de la gestión privada no está demostrada. Hay hospitales públicos con resultados excelentes y hospitales privados con registros mediocres»

P.- ¿Cómo se seleccionan los médicos para las distintas plazas?

R.- Es un campo que me ha llamado mucho la atención. Vivimos, en cierto modo, en el mundo al revés. En la mayoría de las organizaciones, se define el puesto de trabajo y a continuación se busca a la persona adecuada para cubrirlo. En nuestro sistema sanitario, de corte administrativo, es el médico quien elige la organización.

Se convoca un concurso con un baremo muy formal, donde a veces se ponderan elementos poco vinculados con la experiencia y el conocimiento clínico, como la antigüedad o ciertos méritos burocráticos. El facultativo con mejor puntuación elige y puede acabar en un servicio especializado en procesos que desconoce, mientras desplaza a quien estaba integrado en ese equipo a otro destino.

Se olvida a menudo que la medicina es cada vez más una tarea multidisciplinar. La especialidad no basta. Importa la experiencia concreta, la casuística de la población atendida, las habilidades adquiridas… Cuando se producen esas rotaciones forzadas, se deshacen equipos enteros. Me contaban el caso de un servicio de anestesiología especializado en determinados procedimientos en el que se marcharon dos anestesistas y llegaron otros dos que nunca habían trabajado en esa línea, obligando a empezar de cero su formación.

Un último inconveniente es que los concursos son tan poco frecuentes, los baremos tan rígidos y los procesos tan largos y plagados de recursos, que al final muchas plazas se cubren de forma interina. Hemos tenido tasas de temporalidad del 50%.

«Cuando existe ánimo de lucro, hay que extremar la cautela. Escándalos en los que se supedita el ejercicio clínico a los resultados económicos son inaceptables»

P.- ¿Y por qué tan alta?

R.- La propia rigidez del sistema genera miedo a contratar de forma estable. El gerente sabe que, con las reglas actuales, quien obtiene una plaza fija la conserva prácticamente de por vida. Yo entiendo que la estabilidad en el empleo es deseable, pero tener una plaza en propiedad es decimonónico y crea incentivos perversos. El hecho de saber que «de aquí no me mueve nadie» reduce los estímulos al buen desempeño.

La inamovilidad tiene sentido para ciertas funciones públicas. En un juzgado es crucial la independencia frente a las presiones políticas. Pero en actividades complejas, como la medicina o la docencia, es más discutible.

Cambiar esta filosofía es fundamental. La gestión y la política de personal en sanidad no deberían seguir las pautas de la administración general.

«¿Las mutualidades son un privilegio? En ellas el médico de familia no actúa como filtro y eso, en mi opinión, es una carencia más que una ventaja»

P.- El debate público parece más centrado en las listas de espera y la falta de recursos.

R.- Las listas de espera son, desde luego, un problema serio. Los últimos datos de 2025 son apenas un poco mejores que los de 2024 y seguimos en niveles muy preocupantes. La espera media para una consulta de atención primaria ronda los nueve días, muy por encima del estándar aceptable de 48 horas que mencioné antes.

Ahora bien, las listas no se solucionan solo con más dinero. Nuestro SNS es poco productivo, entre otras cosas porque está mal organizado. También [tras las huelgas de 2022 y 2023] muchas comunidades han reducido las horas trabajadas. Finalmente, la feminización de la profesión implica necesidades superiores de conciliación.

Pero el argumento que desmiente por completo que el problema sea de financiación es que se está gastando más. Antes de la pandemia, el gasto público sanitario rondaba el 6% del PIB; en 2023, ya consolidado el efecto covid, ha subido al 6,5%. Medio punto de PIB adicional es una cifra muy significativa. También ha aumentado el personal y, sin embargo, las listas de espera han empeorado.

El problema no es de recursos, sino de organización y productividad.

«Incluso en modelos de salud universal como el nuestro persisten desigualdades. Las diferencias de renta y, sobre todo, de educación tienen un impacto importante»

P.- Otro bulo que analizáis en el libro es que faltan médicos, porque se van al extranjero…

R.- … y mostramos con bastante claridad que ese supuesto éxodo es, en gran medida, un bulo. Beatriz González [catedrática emérita de Métodos Cuantitativos en Economía y Gestión de la Universidad de Las Palmas] analiza el tema en detalle. El error está en la fuente. Se utilizan los certificados de idoneidad emitidos por los colegios médicos como indicador de salidas al extranjero, pero esos certificados se piden también para otras finalidades, como ejercer en plataformas de telemedicina. Y caducan a los tres meses, de modo que una misma persona puede solicitar varios en un año sin llegar a irse. Un dato más fiable es el número de médicos que se dan de baja al año en los colegios, y rondan los 300, una cifra muy reducida.

Otra forma de evaluar la magnitud de la fuga es recurrir a los países de destino, como el Reino Unido o Bélgica, que cuentan con registros muy precisos de profesionales sanitarios. Cuando los consultas, esos supuestos contingentes de médicos españoles no aparecen.

«El éxodo de médicos al extranjero es un bulo. El número de colegiados que se dan de baja cada año ronda los 300, una cifra muy reducida»

P.- ¿Y tampoco faltan 100.000 enfermeras?

R.- Es otro dato muy discutible, que surge de aplicar de manera mecánica el ratio español de enfermeras [6,2 por cada 1.000 habitantes, frente a las 14 de Finlandia, las 13 de Irlanda o las 8,4 de la media europea]. El problema es que contar enfermeras no es tan sencillo. Las definiciones profesionales varían entre países y en algunos se incluye bajo esa categoría a perfiles con menor cualificación o funciones más limitadas, que en España consideraríamos auxiliares.

Es cierto que necesitamos reforzar la enfermería, pero no hay base sólida para hablar de un déficit de 100.000 personas.

«Cuando consultas los registros de los supuestos países de destino, esos contingentes de médicos españoles no aparecen por ningún lado»

P.- ¿Han mejorado las condiciones económicas y materiales de los médicos españoles?

R.- Están peor pagados que sus colegas de otros países, pero también España es un país de salarios más bajos. Más relevante me parece a mí el juego de las expectativas. La referencia de muchos jóvenes licenciados es Estados Unidos, y allí ser médico es casi sinónimo de ser rico, en buena parte porque el acceso a la profesión está muy limitado y controlado, lo que eleva los salarios.

Los médicos deben estar bien pagados, sin duda, pero eso debería ir acompañado de una evaluación de su desempeño. Alguien que trabaja mucho y bien debe ganar más. Y si la evaluación no es tan positiva, deberíamos plantearnos ajustes.

«Es cierto que debemos reforzar la enfermería, pero no hay base sólida para hablar de un déficit de 100.000 personas»

P.- ¿De dónde salen todos estos bulos?

R.- Hay varias razones. En muchos ámbitos sociales y económicos, matizar es más difícil que lanzar opiniones radicales o tajantes. Los problemas sociales complejos exigen análisis y conclusiones matizadas, lo cual es menos atractivo mediáticamente.

Además, hablamos de cuestiones que pertenecen a lo que denominamos «investigación de servicios de salud», que no es medicina clínica y aún no está suficientemente difundida en España. Cuando se habla del sistema sanitario, el foco se pone en los médicos, las enfermeras y los pacientes, y se olvida el estudio específico de cómo funcionan los servicios, de los problemas de organización y de política de personal.

Finalmente, existen intereses creados. Todos los colectivos cuyos ingresos dependen del presupuesto sanitario tienen fuertes incentivos para defender que se incrementen esos presupuestos, y eso alimenta narrativas simplificadoras.