María Álvarez: «Se habla poco de cómo generar economía y mucho de cómo redistribuirla»

María Álvarez es empresaria; es cofundadora de Ephimera y de los restaurantes La Francachela, donde, entre otras medidas, ha implementado la jornada laboral de cuatro días. Hablamos con ella del pecado de ser empresario en España, de la hospitalidad -nuestra mejor y más infravalorada industria- y de la necesidad de promover la transformación cultural en el tejido empresarial de nuestro país.

PREGUNTA. Este espacio tiene una sobrerrepresentación de periodistas, profesores, ensayistas… y tenía muchas ganas de hablar con una persona del mundo de la empresa. Los empresarios tenéis una fama muy polarizada en la sociedad, y no tenéis una voz tan reconocible en el espacio público (más allá de la CEOE). Mi primera pregunta tiene que ver con esto, ¿sientes que los empresarios no tenéis la voz que merecéis en el espacio público?

RESPUESTA. Siempre me ha parecido que España es un país muy anómalo en ese sentido. En Estados Unidos, en Reino Unido o en Francia, los empresarios tienen un papel muy importante en los debates sociales, sacan libros y hacen propuestas políticas. Y en España, no sé si es una cuestión cultural, pero es verdad que hay poca presencia de los empresarios más allá de las páginas salmón de los periódicos. Y efectivamente es un problema, porque al final en los medios se habla muy poco de cómo generar economía y mucho de cómo redistribuirla después.

«Se traslada una imagen caricaturizada de lo que son los empresarios»

P. ¿Crees que se trata a los empresarios como un cuerpo homogéneo?

R. Yo creo que en realidad se habla muy poco de los empresarios como tal. Se habla poquísimo de la estructura empresarial en España, de quién la forma, de si es dinámica, etc. Y cuando se habla en general, se traslada una imagen caricaturizada o estereotipada de lo que son los empresarios.

P. Incluso de los que han sido tan exitosos. El caso paradigmático es el de Amancio Ortega, que tiene mala prensa en según qué medios o en boca de según qué políticos.

R. Esto  parece una estupidez. Amancio Ortega ha hecho una empresa de la nada, y hará cosas bien y cosas mal, como todo el mundo, pero es una persona a la que hay que observar y atender, porque verdaderamente tiene un negocio increíble y deberíamos, yo por lo menos, intentar aprender de él y de otros tantos.

P. ¿A qué se debe que los políticos traten tanto de deciros a los empresarios cómo tenéis que hacer las cosas, sobre todo después de haber hecho beneficios? Parece que hay menos consejos cuando a alguien le va mal.

R. Hay un debate que es legítimo, que es el de cuánto tiene que contribuir cada persona a la sociedad en función de su renta, de sus ingresos. Pero luego es verdad que hay otra parte donde se estereotipa el papel de las empresas, y se utilizan como arma arrojadiza cuando están haciendo cosas que se deberían elogiar. Existe cierto margen para que determinadas personas pagaran más impuestos, pero si además de pagar más impuestos quieren hacer una donación a la sociedad, no entiendo que se deba criticar. Amancio Ortega tuvo un gesto importante en la crisis del coronavirus, y también ha tenido gestos importantes en el pasado.

«Fuimos la primera empresa de hostelería en implantar la semana de cuatro días«

P. En tus negocios has implantado con tu socia la jornada de cuatro días, tanto en Ephimera, tu empresa de comunicación, como en La Francachela, un grupo de restaurantes. Cuéntanos de dónde surge esta idea, si estáis copiando un modelo, y cómo está funcionando.

R. En realidad no estamos copiando ningún modelo porque no había dónde copiar. Yo creo que fuimos la primera empresa de hostelería en el mundo en implantar la semana de cuatro días y lo hicimos muy pronto, en 2020. Ahora ya hay muchas más empresas que se han sumado, hasta Telefónica ha puesto en marcha un proyecto piloto al que se han apuntado 150 personas. La idea surge de una gran crisis personal en el confinamiento, porque las dos socias de la empresa somos madres de niños muy pequeños y durante el confinamiento se reveló una realidad oculta, que fue la de las familias. Se hicieron previsiones para absolutamente todos los casos y todas las cosas que estaban pasando en la sociedad. Pero se olvidó que había 4 millones y medio de familias con niños encerrados en casa, sin colegio, con el trabajo, con las tareas del hogar. Era una situación terrible. Tras el confinamiento, nosotras decidimos implantar la semana de cuatro días como fórmula para que las trabajadoras y los trabajadores de nuestra empresa pudieran conciliar. Y fue un boom tremendo. Empezaron a llamarnos medios de comunicación nacionales e internacionales, empezamos a hacernos entrevistas y se puso en marcha una bola de nieve que ha llegado muy lejos. Y eso no se explica solo porque lo hiciéramos nosotras, sino porque existe esa demanda de transformaciones radicales de la vida, y más desde que nos hemos dado cuenta de que el mundo no iba a ser tan pacífico como preveíamos. Y esto está relacionado con la parte de generación de economía: se trata de pensar cómo podemos hacer que haya puestos de trabajo que satisfagan a la gente, que no sean solo alimenticios, sino que sean buenos puestos de trabajo, que la gente esté orgullosa de ir a trabajar, que esté vinculada con la empresa.

P.  De entre todas las posibilidades para lograr esos objetivos, ¿por qué la jornada de los cuatro días era la más adecuada?

R. La idea de la semana de cuatro días es la más potente que hay en el panorama político, porque representa muchas cosas. Primero, las ganas de la gente de cambiar su vida. También tiene una parte muy importante de lucha contra el cambio climático. Todos los estudios dicen que si reducimos el número de días que trabajamos, vamos a reducir también los trayectos a la oficina, el tráfico… Y luego tiene otro componente clave, que es el consumo, que desde hace tiempo se dinamiza con el tiempo libre y el tiempo de ocio, es decir, con las posibilidades que tenemos de hacer cosas más allá del trabajo. Y esta idea de ampliar el fin de semana a tres días tiene esa potencia también, que de pronto, por ejemplo, haya mucho más consumo y mucho más turismo local. Por eso es una idea más potente que cualquier otra iniciativa de conciliación, de flexibilidad. Otras iniciativas pueden funcionar o no, pero todo el mundo entiende lo que es tener un día libre más a la semana.

«España es líder indiscutible en la industria de la hospitalidad, y no lo valoramos»

P. Has mencionado el caso de Telefónica y de otras empresas que están copiando este modelo, pero a mí me parece que el mérito no está solo en ser los primeros, sino en hacerlo en la hostelería, que es un sector muy complicado, en el que, por cierto, el empresario tiene muy mala fama.

R. En España tenemos cierto complejo con nuestra propia economía, no sólo con las empresas, sino con la economía en general. Y quien más sufre este complejo es la hostelería. Yo soy una defensora a ultranza de la hostelería y de la hospitalidad en España. Creo que somos un país líder indiscutible en hospitalidad. La hospitalidad es equivalente al diseño, es un valor cultural. Como sucede en los países del norte que son especialistas en diseño, que quizá no tenía ningún valor hace cien años y hoy es el motor de su economía, la hospitalidad es el motor de nuestra economía y es un valor cultural que no se puede copiar. Mi familia es británica, y estoy convencida de que el Reino Unido no va a ser capaz de alcanzarnos en esto nunca. Es un valor inmenso sobre el que sistemáticamente tiramos piedras sobre nuestro tejado y la piedra principal es decir que es un sector de baja productividad. Y esto es mentira también. Es decir, tenemos una parte del sector que es un sector de baja productividad, vinculada a empresas familiares que llevan mucho tiempo y que tienen formas de organización muy básicas. Pero también hay negocios de hostelería muy productivos y rentables. Por ejemplo, se acaba de anunciar que Fnac Madrid va a sustituir cuatro plantas por restaurantes. Esos restaurantes van a ser hiper productivos y van a crear negocios competitivos que no se pueden deslocalizar, que tienen valor añadido en muchos sentidos. Detrás de la hostelería hay muchos sectores; igual que muchas veces se habla de los puestos de trabajo directos e indirectos en la industria, esto con la hospitalidad también pasa. Detrás de la hospitalidad está la tecnología que la soporta, están las aerolíneas… están un montón de empresas que mueven el país entero y de las que tenemos que estar orgullosos. Entonces, ¿se puede aplicar la semana laboral de cuatro días en hostelería? Por supuesto que sí, porque es un sector que puede ser muy poco productivo, como el bar de la esquina, o muy productivo como Dabiz Muñoz.

«No podemos estigmatizar un sector en el que trabajan 1,7 millones de personas»

P. Se habla despectivamente de España como «país de camareros», cuando lo importante no es que una persona sea camarero, sino que tenga buenas condiciones y capacidad para llevar una vida plena. Se confunden a veces las condiciones laborales con la posición laboral misma y tendemos a denigrar ciertas profesiones, ¿por qué sucede esto?

R. Yo creo que existe un punto de complejo con un modelo industrial que no fue nunca el nuestro. En un momento tuvo cierto sentido, pero España nunca terminó de ser un gran país industrial como los del norte de Europa, y hay determinados sectores de la sociedad que siguen añorando ese modelo porque también, efectivamente, era el modelo en el que se podían imaginar muchos puestos de trabajo con buenas condiciones. Pero eso no quiere decir que ese modelo estuviera bien y no quiere decir que no pueda haber otros modelos. Si conseguimos que en la hostelería la gente esté bien pagada, tenga la posibilidad de hacer carrera profesional, tenga reconocimiento, se puede hacer. Porque esto es una pescadilla que se muerde la cola: como los camareros están mal pagados y tienen poco reconocimiento, se percibe como opción de trabajo más indeseable. Y al final estigmatizamos un sector en el que trabajan 1,7 millones de personas en España. Y la realidad es que hay negocios de hostelería que son maravillosos, que dinamizan áreas enteras. Pasa una cosa en Europa que es muy llamativa: hay un montón de ciudades intentando transformar barrios enteros para que se parezcan un poquito a lo que pasa aquí en Aluche, en Móstoles, en Alcorcón y en un montón de barrios de España. Ciudades que están haciendo inmensas inversiones de regeneración urbana, que están haciendo inmensos locales de ocio muy parecidos a lo que se produce aquí en la calle. Y sin embargo, nosotros somos incapaces de apreciarlo, incapaces de apreciar su valor económico y el potencial: la gente se gasta el dinero cada vez más en las experiencias, en la hospitalidad, en que le traten bien en un sitio y le hagan partícipe de su cultura. Y en esto en España somos líderes indiscutibles, en todos los ámbitos, en la cultura, en la hostelería, en el alojamiento, en las aerolíneas, en todo. Yo creo que hay que ponerlo en valor y empezar a creérselo.

P. ¿Crees que también pecamos de considerar que los trabajos de hostelería, antes hablábamos de los camareros, son trabajos de poca cualificación?

R. Es cierto que cada vez hay más trabajos de baja cualificación. Hay un dato que es que el 40% de los licenciados en España trabaja en un puesto que no requiere un grado universitario. Somos el país con la cifra más alta de infraempleo en Unión Europea. Y en la Unión Europea están en el 25% de los graduados universitarios, es decir, esto está pasando en toda la economía. Se están generando muchos puestos de trabajo por debajo de la cualificación que tienen las personas que están en el mercado laboral.

P. ¿Pero tiene sentido esa jerarquización de competencias? Yo estudié Filosofía, por ejemplo, y no diría que estoy sobrecualificado para trabajar de camarero, porque ser camarero necesita otros instrumentos, quizás otras virtudes que yo no tengo.

R. Fíjate que mi argumento es otro. Creo que esto genera en el mundo, y en concreto en España, una inmensa frustración. Nuestra generación ha crecido pensando que como estudiaron una cosa, de alguna manera el mundo les iba a devolver una vida planificada en ese ámbito. Esta idea de «trabajar de lo mío», que es una frase que me hace mucha gracia… Yo soy empresaria, no le hablo a ningún otro sector: pienso que las empresas deberían ser capaces de aprovechar más talento. Es decir, que las empresas no están a la altura de la cualificación de los trabajadores. Al final, muchas veces la economía diseña puestos de trabajo, de riders, de conductores de Uber, de lo que sea. Y en realidad esos riders podrían hacer muchas más tareas de las que les propone el mercado. Respecto a los camareros, uno puede diseñar un restaurante para que no piensen y sean una especie de expendedora de café, y eso no va a tener ningún valor añadido. O se puede diseñar un restaurante para que los camareros y los cocineros aporten. Y volvemos otra vez al ejemplo de la alta cocina. En España tenemos un sector de alta cocina increíble, donde todo el mundo está hiper cualificado, donde todo el mundo aporta. Volviendo al ejemplo de Dabiz Muñoz, acaban de darle un premio europeo importantísimo a su trabajo y como él, hay un montón de empresas en España que están aportando valor añadido en el sector. Por eso, no es un problema del sector, es un problema de cómo se construye la estructura empresarial dentro de ese sector. Si habláramos de las gestorías, encontraríamos el mismo tipo de problemas. Por eso, insisto, no es un problema de un sector, es un problema de la estructura empresarial que hay detrás. En España tenemos un problema con la calidad de las empresas: es importante mejorarla e implementar una cultura de la innovación.

P. En tu caso concreto, ¿cómo está funcionando la jornada de cuatro horas?, ¿cómo han reaccionado vuestros trabajadores y qué efectos ha tenido en la productividad?

R. A nosotras nos ha ido muy bien. Implementamos la medida, porque en mitad de la pandemia necesitábamos transformar la empresa y teníamos mucha gente trabajando. Y es muy difícil hacer la transformación cultural de una empresa; todas se encuentran con ese mismo problema. Nosotras intentamos encontrar medidas que permitiesen aunar la voluntad de todos: trabajadores, empresa y también de los clientes, que se sumaron a la iniciativa. Y conseguimos efectivamente transformar un negocio de hostelería muy clásico, donde se atendía como en cualquier otro sitio, a utilizar tecnología. Conseguimos que los trabajadores no se opusieran a esta introducción de la tecnología, que suele pasar, porque lo perciben como una amenaza. En este caso, los trabajadores lo percibieron como un impulso por mejorar las condiciones de todo el mundo. Hemos dado beneficios tanto en 2020 como en 2021, que en la hostelería es algo bastante notable. Ha sido verdaderamente la mejor decisión que hemos tomado, porque nos ha permitido transformar la empresa, obtener buenos resultados y convertirnos en una empresa más ágil, más moderna, más resiliente, más capaz, con menos miedo al cambio.

P. ¿Ha sido fácil cuadrar los horarios de los trabajadores? Porque no todo el mundo podrá librar viernes o lunes.

R. En los negocios que abren todos los días de la semana, eso no es posible. Ha sido y sigue siendo muy difícil, porque además de todas las modificaciones de las condiciones de la hostelería en estos dos años, tenemos también un problema grave para encontrar trabajadores en España. Pero a pesar de todas las dificultades, al final estas iniciativas en las que las empresas se transforman terminan por hacerte más fuerte. Hay una anécdota que me gusta mucho de Kennedy. Hizo un discurso en el que anunció que Estados Unidos se había puesto como reto llegar a la Luna. Y en ese momento no tenía ni la más remota idea de cómo se iba a hacer, pero ese reto les iba a obligar a transformarse, a ser mejores. Y esto es el mismo ejercicio; nos ponemos un reto muy grande para obligarnos a mejorar. Y en el fondo es lo que hicimos también en la pandemia, aunque ahora casi se nos ha olvidado, pero como sociedad nos pusimos un reto inmenso. Lo superamos con el concierto de un montón de personas diferentes, y creo que se recordará como un movimiento social inmenso a nivel mundial.

P. ¿Y cómo notan los clientes este cambio? 

R. Si os acordáis, ir a un restaurante en junio de 2020 era una carrera de obstáculos: el gel desinfectante, la mascarilla… no se podía pedir en la barra, había que mantener la distancia… Lo que nos inventamos fue que los camareros ya no iban a la mesa a tomar la comanda, sino que la gente se sentaba a la mesa y pedía por WhatsApp. El cliente estaba haciendo la contribución de sumarse a aquello. En ese momento, nadie había visto un QR, ahora ya sí.

P. Ahora ya nadie ha vuelto a ver un menú.

R. Por eso antes decía que lo que hicimos fue aunar la voluntad de todo el mundo, usar ese capital social que había acumulado para transformarlo. Ahora ya hemos pasado esa fase del WhatsApp, pero tenemos un QR donde se pide por una aplicación. El cliente está haciendo gran parte de la contribución a que el modelo funcione. Y a veces el cliente lo percibe muy bien y otras veces no está tan contento porque, como con todos los cambios, hay gente a quien le cuesta un poco más.

P. Dices que la jornada de cuatro días no ha afectado al beneficio. Si se hubiera resentido, ¿seguiría mereciendo la pena implementarla? ¿Crees que un empresario debería hacer ese sacrificio para que sus trabajadores tengan mejores condiciones y tengan mayor facilidad para conciliar?

R. El modelo de la semana de cuatro días es un modelo de transformación de las empresas. Al final, la productividad es lo que produce una empresa dividido por el número de horas que se trabaja. Pero la productividad depende fundamentalmente de la tecnología y de la organización de la empresa. Entonces, la semana de cuatro días consiste en introducir tecnología y transformar las empresas. Esto, además, no es nuevo. Henry Ford, en los años 20, redujo la jornada laboral a cuarenta horas y además duplicó el sueldo de sus trabajadores. Además, hizo mucha pedagogía para explicar la transformación que estaba haciendo, porque necesitaba que sus trabajadores se transformaran, que no fueran solo personas que acuden a apretar tornillos, porque ya no iban a aportar valor en el mundo que se venía. Al contrario, necesitaba que esos trabajadores tuvieran tiempo libre y se convirtieran en consumidores, que es la idea que se nos ha quedado a todos, que los trabajadores pudieran comprar el coche. Y eso fue lo que hizo: transformó sus fábricas, transformó las cadenas de producción y transformó el tipo de trabajador; el creó los trabajadores del futuro, que son los que conocemos hoy. Y el ejercicio hoy es exactamente el mismo: ¿qué trabajadores vamos a necesitar en el futuro? Trabajadores conectados, actualizados, con inteligencia emocional. Claro, si una persona trabaja como se trabaja en la hostelería hoy en día, seis días a la semana en jornada partida y muchas veces haciendo horas extras, ese trabajador no puede ser un trabajador conectado, actualizado y capaz de conectar con el cliente. Por eso, para generar los trabajadores que las empresas necesitan, tenemos que avanzar en ese sentido.

«Es necesaria una transformación cultural de las empresas»

P. Me interesa mucho la idea de «transformación cultural de la empresa». Se habla mucho de la transformación digital, pero la transformación cultural me parece una tarea más acuciante. La jornada de cuatro días la ha defendido en el Parlamento Más País. ¿Crees que estas transformaciones deberían ser impuestas por la Administración pública o deben ser las propias empresas quienes lideren su proceso?

R. Yo creo que sería un error que lo impusiera la Administración Pública. Se trata de que sean las empresas las que lo utilicen como palanca de innovación. La Administración puede ayudar a esas empresas que no son capaces de innovar por sí mismas, que no tienen la capacidad de producir esta transformación cultural por sus propios medios, y deberían tener alicientes e incentivos de la Administración. Para todos los demás deberían ser las propias empresas las que lideren este camino. Fíjate que hay dos maneras de abordar la reducción de la semana laboral a cuatro días, por un lado considerar que, como no hay empleo para todos, se debe trocear y repartir el trabajo, una idea que yo no he escuchado defender con seriedad a nadie, porque el empleo no funciona así. La otra visión es la de la transformación de las empresas. La transformación digital es una parte de la transformación cultural y es un ejercicio dificilísimo en el que se quedan atascadas muchísimas empresas. Cuanto más grande la compañía, más difícil es la transformación y en este proceso están inmersas la mayoría de las grandes empresas. Están insertas en un proceso de lograr que los trabajadores se sientan vinculados, se actualicen y aporten a la empresa.

P. Pero las grandes empresas tienen mayor margen de maniobra, pueden permitirse la baja productividad de ciertos empleados, y por lo tanto unos procesos de transformación más largos. Y a la vez, esas empresas representan un porcentaje pequeño de los trabajadores de España y sin embargo, acaparan buena parte de las ayudas que llegan.

R. Efectivamente, las grandes empresas solamente representan tres de cada diez trabajadores, y sin embargo, todas las ayudas a la innovación empresarial se concentran fundamentalmente en ellas, porque son créditos fiscales, ni siquiera son ayudas directas. Y una de las ideas que podría ponerse en práctica, con bastante facilidad, es extender estas ayudas a la innovación a todo el tejido empresarial. Pongámoslo a disposición de las pymes, que son el 99% de las empresas en España, y son las que al final vinculan el territorio. La España vaciada prácticamente no tiene presencia de grandes empresas; las pymes hacen otros muchos papeles dentro de nuestra sociedad. Entonces, extendamos estas ayudas a todas estas pequeñas y medianas empresas, con la condición de que reduzcan la semana laboral de sus trabajadores. Necesitamos ideas que todo el mundo entienda, la semana laboral de cuatro días, o ayudas para que las pymes se modernicen e innoven; ideas que todo el mundo comprenda que son para que avancemos todos.

P. A quién te gustaría que invitáramos a sentarse aquí con nosotros.

R.: Se me ocurre Gabriel Herrero Beaumont, un tipo muy listo y muy divertido. Un emprendedor, montó BlueMove, primer experimento de car sharing, y un fanático del bitcóin, no por el lado de la inversión, sino por el de la filosofía.