Hollywood para emprendedores: lecciones de un imperio en crisis

Cuando Ed Catmull, cofundador de Pixar Animation, publicó en 2014 la primera edición de Creatividad, S.A., Hollywood daba muestras de agotamiento. Ya no se parecía en nada a los viejos estudios, donde las ganancias, entre 1930 y 1950, solo provenían de la taquilla. Por las fechas en que Catmull completó estas memorias ‒escritas como una biblia de la cultura corporativa de Pixar‒, el negocio cinematográfico solo era otra casilla en la cuenta de resultados de gigantes como Sony, Time Warner, NBC Universal, Viacom, Disney o News Corporation.

Diez años después, coincidiendo con la reedición ampliada del libro de Catmull, sabemos una cosa más: Creatividad, S.A. es una lectura optimista y estimulante, que sigue confiando en la afluencia a las salas, como si los ingresos de las grandes productoras no dependieran hoy de los videojuegos, los juguetes, la comida rápida o los parques temáticos.

En este nuevo contexto, los costes medios de producción se han disparado y la flexibilidad extrema del cine americano, donde los contratos empiezan y acaban con cada película, empieza a contagiarse a otros sectores. Además, para concentrar las ganancias, los principales actores del negocio invierten sumas enormes en sus propias plataformas de streaming, convencidos de que el futuro depende del consumo doméstico.

Para complicar el asunto, en las salas se agrava la brecha generacional. Los dramas de presupuesto medio ‒justo esas películas que los adultos dicen echar de menos en los cines‒ son hoy la apuesta más arriesgada para cualquier estudio. ¿Por qué? Pues porque aun siendo el tipo de películas que enamoran a los cinéfilos, rara vez el público de más de 40 años se levanta del sofá para ir a verlas.

Catmull prefiere no entrar en polémicas de este tipo. Leer su libro es un verdadero placer, que nos invita a pensar en un Hollywood donde el arte y la creatividad aún importan. Es una buena propuesta, pero si alguien quiere ir más allá de la geografía emocional de Pixar, puede encadenar esta lectura con otra menos conciliadora: The Big Picture: The Fight for the Future of Movies (Houghton Mifflin, 2018), de Ben Fritz.

Todo funcionó, hasta que dejo de hacerlo

Según Fritz, aunque finjamos que aún existe el sistema de estudios, la realidad es que las estrellas y los directores han perdido su poder. Quienes deciden el destino de la industria y controlan el talento creativo son colosos como Amazon, Marvel, Netflix, Lego y las corporaciones audiovisuales chinas (las cuales, de paso, aportan la censura de ciertos contenidos).

¿Cómo hemos llegado hasta aquí? La historia es larga y puede verse como una alternancia de éxitos, casualidades y cataclismos.

Todo comenzó con Walt Disney. Durante la Gran Depresión, Disney aprendió a sobrevivir en un entorno competitivo. Con ese espíritu darwinista, fue el pionero en la creación de un ecosistema de productos muy moderno, que acabó consolidándose en el reino mágico de Disneylandia, inaugurado en 1955.

Aquel centro de ocio no solo aspiraba a ser «el lugar más feliz de la Tierra», sino un parque turístico, repleto de servicios y puntos de venta.

Sin Disneylandia, Hollywood no habría entendido que su principal patrimonio no es el prestigio de sus películas, sino las llamadas propiedades intelectuales (conocidas en el gremio por sus siglas en inglés, IP). ¿Y qué son las IP? Pues las marcas y personajes con las que se fabrican los productos derivados y la mercadotecnia: juguetes, ropa, videojuegos y un sinfín de artículos más.

Contra viento y marea, Disney también supo aliarse con un enemigo del cine: la televisión. No fue el único que se vio obligado a hacerlo. A partir de los años cincuenta, la cadena ABC licenció grandes éxitos cinematográficos y los adaptó al formato televisivo, incluyendo en su catálogo series como Las aventuras de Rin Tin Tin (1954-1959), Peyton Place (1964-1969) o Viaje al fondo del mar (1964-1968).

Un joven admirador de Disney, George Lucas, repitió la jugada en los años setenta. Entre 1978 y 1985, la juguetera Kenner alcanzó con él un acuerdo para fabricar muñecos basados en la franquicia Star Wars. Solo en el primer lanzamiento, se vendieron 300 millones de unidades.

El público de la época ‒jóvenes y adolescentes de clase media- también celebró la explosión del sector de los videojuegos. Esta última suele ubicarse en 1982, el mismo año en que la versión jugable de E.T. el extraterrestre, lanzada por Atari, fracasaba a lo grande y miles de copias eran enterradas en un vertedero de Nuevo México. Por supuesto, aquello no desanimó a los directivos de Atari, cuyo lema era «Podemos publicar cualquier cosa y se venderá».

En esa nueva fiebre del oro, las principales compañías fueron adquiridas por multinacionales. Así, en 1989 Sony compró Columbia, que ya había sido adquirida por Coca-Cola en 1982. Los directivos japoneses no ocultaban esta prioridad: explotar un catálogo que pudiera reproducirse en los flamantes video-cassettes ellos mismos fabricaban.

Steve Jobs, el líder de Apple, era el modelo a seguir. Gracias a su iniciativa, la fusión entre Disney y una de sus empresas, Pixar, definió un nuevo paradigma empresarial. Ed Catmull insiste en que hay mucho que contar de Jobs. Para empezar, aquel día de 1986 en que «le compró a George Lucas la división que se convertiría en Pixar, salvándonos de la extinción; cómo nos animó a iniciar nuestro primer largometraje, Toy Story, tres años más tarde, cuando la idea de hacer una película animada por ordenador parecía todavía fuera de nuestro alcance; cómo consolidó nuestro futuro vendiéndonos a Disney y garantizando luego nuestra autonomía, organizando una fusión que constituiría una auténtica asociación».

Algo inesperado y difícil de asimilar

A finales de los noventa, Hollywood confiaba plenamente en la línea de negocio abierta durante la década anterior por el vídeo VHS. En paralelo, dio con otro modo de llenar las salas: las franquicias de gran presupuesto. Trilogías como Matrix (1999-2003) o El Señor de los Anillos (2001-2003) compitieron con las precuelas de Star Wars (1999-2005) y con las dos sagas que inauguraron el universo Marvel: Blade (1998-2004) y X-Men (2000-2006).

Aunque nadie podía saberlo entonces, el cine exhibido en salas estaba disparando su última bala. Como una alternativa a los videoclubs, una nueva empresa, Netflix, ofreció a partir de 1997 un servicio muy original que lo cambió absolutamente todo.

Reid Hoffman, cofundador de LinkedIn, lo cuenta en su libro Blitzscaling (Empresa Activa, 2021). Reed Hastings, uno de los padres de Netflix, se había dado cuenta de que los DVD de las películas «eran tanto compactos como duraderos. Esto los hacía perfectos para llevar un negocio de alquiler de películas por correo». Algo que resultaba inviable para su competidor, Blockbuster Video, dedicado al alquiler de VHS en videoclubs.

«La tecnología del DVD ‒escribe Hoffman‒ permitió a Netflix crear un modelo de negocio totalmente nuevo. En lugar de alquilar películas individuales y que se les cobraran exorbitantes recargos por retraso si no devolvían la cinta VHS a tiempo, los clientes de Netflix pagaban 20 dólares al mes por una suscripción a películas ilimitadas».

En cuanto el ancho de banda de los ordenadores fue más grande y más barato, Netflix probó suerte con el streaming de vídeo. Para 2012, ya suponía el 60% de su negocio. Poco más de diez años después, un cliente promedio de Netflix ya casi nunca va al cine. O al menos, no lo hace tanto como sus padres. Su única tentación será lo que llaman una «película evento»: una superproducción, integrada dentro de un «universo» (Harry Potter, DC, Star Wars, Fast and Furious, Marvel…) y diseñada para un lanzamiento masivo en multicines.

Esto último, aunque minimiza los riesgos, tampoco asegura las ganancias. Ben Fritz lo aclara con un ejemplo. Todos creían que Sony se hizo de oro en 2012. Su film más lucrativo fue una nueva aventura de James Bond, Skyfall. ¿Algún problema? Sony no era la dueña de la franquicia Bond, perteneciente a otro estudio, MGM. En este tipo de acuerdos, a veces uno gasta más de lo que recibe. Una ejecutiva al frente de la compañía lo resumió de este modo: «Aunque llegamos a lo más alto de la taquilla, 2012 fue un año de mierda».

Hacer negocios al borde del abismo

Por pura lógica, fue el streaming lo que mató al DVD y casi acaba con las salas. Cuando la pandemia de la covid-19 forzó el cierre de muchos cines, las plataformas redefinieron la forma en que se distribuye y consume el contenido. Ahora nos enfrentamos a otra novedad, y es que el ganador en la actual guerra entre Netflix, HBO Max, Disney+ y compañía ya no será quien merezca más Oscars, Emmys o likes en redes sociales, sino quien gane suscriptores y facture ingresos.

¿Quién sabe? Puede que, en la era de la gratificación instantánea, Amazon sea quien finalmente herede el trono de Hollywood. Cuenta con una ventaja: su plan consiste en lograr que su catálogo audiovisual sea rentable aplicando las mismas técnicas que aplica al comercio electrónico. Basta con que siga mejorando sus ingresos por publicidad y logre que sus clientes pasen más tiempo en su plataforma, vendiéndoles productos propios y ajenos (es decir, procedentes de otros servicios de streaming y productoras de Hollywood).

En un artículo de The Economist, Tom Harrington desvela otro enigma, aún más significativo: por qué, pese a las malas críticas de su público objetivo, una superproducción de Amazon como El Señor de los Anillos: Los Anillos de Poder (2022) rinde beneficios. «La pregunta crucial no es cuántas personas vieron esta serie ‒dice Harrington‒, sino cuántas personas entraron en Amazon Prime por Los Anillos de Poder… y luego gastaron su dinero en otro contenido».

Referencias

Catmull, Ed: Creatividad, S.A., Conecta, 2024.

Epstein, Edward Jay: The Hollywood Economist 2.0: The Hidden Financial Reality Behind the Movies, Melville House, 2012,

Dunne, John Gregory: El estudio: un año en el infierno de la Fox, T&B Editores, 2006.

Fritz, Ben: The Big Picture: The Fight for the Future of Movies, Houghton Mifflin, 2018.

Greenwald, Stephen R. y Landry, Paula: The Business of Film: A Practical Introduction, Roudletge, 2022.

Harrington, Tom: «Amazon has Hollywood’s worst shows but its best business model», The Economist, 27 de agosto de 2023.

Hayes, Dade y Chmielewski, Dawn: Binge Times: Inside Hollywood’s Furious Billion-Dollar Battle to Take Down Netflix, William Morrow, 2022.

Obst, Lynda: Sleepless in Hollywood: Tales from the New Abnormal in the Movie Business,  Simon & Schuster, 2014.

Sharf, Zack: «Jerry Seinfeld Says the ‘Movie Business Is Over’ and ‘Film Doesn’t Occupy the Pinnacle in the Cultural Hierarchy’ Anymore: ‘Disorientation Replaced’ It», Variety, 22 de abril de 2024.

Thomson, David: La verdadera historia de Hollywood (The Whole Equation), T&B Editores, 2008.