Del ordeno y mando al neoCEO, un líder visionario que sabe gestionar el talento

Tal es la obsesión por la cresta de la ola que bien podría hablarse de las ciencias del liderazgo. Gurús no faltan, ni tampoco textos que aborden la materia desde ángulos más o menos sólidos o evanescentes. Entre los emisores que nunca fallan se cuenta McKinsey, quizás la consultora más prolífica sobre la faz de la tierra.

El pasado octubre se publicó The McKinsey Guide to excelling as a CEO, una prolongación filosófica del ensayo CEO Excellence (marzo de 2022, 288 páginas, más de 100.000 ejemplares vendidos), con el objetivo de ofrecer ciertas reflexiones sobre las mejores estrategias para un líder en un contexto de endiablada complejidad. 

Guerras, inflación, tecnologías ultra innovadoras y cambio climático (en resumen, incertidumbre) marcan ese escenario poliédrico donde el consejero delegado ha de medirse y operar. El estudio de la consultora estadounidense lanza un consejo audaz: conviene parecerse a Steve Jobs. 

«Los líderes han de evolucionar. Ya no se trata de actuar como un gestor que busca pequeñas mejoras, sino como un visionario dispuesto a redefinir el propósito de la organización […]. Obviamente los errores deben evitarse, pero aún más importante es buscar verdaderas oportunidades de negocio».

Las estadísticas que maneja McKinsey establecen que casi la mitad de los CEO sucumbe a los 18 meses de mandato. La vetusta figura del ordeno y mando, del jefazo de mostachón tantas veces retratado por Forges, es el pasaje más seguro hacia el fracaso. Como «hacer de todo es ineficaz además de imposible», el neoCEO pasa a convertirse, primordialmente, en un gestor del talento y en un ejecutor de esas misiones que nadie más es capaz de afrontar.

Entre ellas, claro, sobresale el crecimiento de la compañía. Dicha expansión se nutre el 82% de las veces del núcleo del negocio, pero sobre esa base llegan el resto de los ingresos, un 18% que puede marcar la diferencia respecto a la competencia y que suele alimentarse de industrias adyacentes y complementarias. Si Apple vive del iPhone, su perejil son los EarPods. 

Factor social

Incorporar criterios ESG a la empresa, crecer desde lo local hasta lo global, priorizar los mercados más dinámicos o combinar crecimiento orgánico con adquisiciones de otras compañías son lecciones revisadas con detalle en el informe. Menos habitual es que un dosier de estas características incida en el aspecto más social de la élite de una organización: el vínculo entre el CEO y el consejo de administración.

El neoCEO pasa hoy más tiempo con la junta, el flujo de información compartida crece, los cónclaves esquivan el síndrome de la reunionitis (productividad versus tedio), la formación es una constante incluso en las altas esferas  y, como consecuencia de este dinamismo, los resultados inexorablemente mejoran. 

La inevitable IA generativa

En los últimos meses surge una cuestión clave que marcará el rendimiento y el futuro de miles de empresas. Cómo acoplar la inteligencia artificial generativa a operaciones, procesos y servicios dependerá en gran medida de las decisiones que tome el CEO, un individuo de carne y hueso sin el don de la omnisciencia. ¿Cuál es el dilema que retrasa la adopción de la IA a gran escala? Según McKinsey, la estrecha franja que atrapa a los líderes entre el miedo a quedarse atrás y el terror a utilizar mal esta nueva tecnología. 

Comprender la herramienta es el elemento crítico. «La primera oleada de aplicaciones se centrará en software, marketing y ventas, atención al cliente y desarrollo de producto. Esto se traduce en que el impacto inicial más notable llegará en sectores como medios de comunicación, banca y telecomunicaciones».

Esta onda expansiva afectará finalmente a todas las industrias, pero al conocimiento específico y la estrategia ad hoc habrá que sumar cautelas en la gestión de la privacidad, el entrenamiento de los modelos propios (basados a menudo en algoritmos ajenos como ChatGPT) con datos correctos o la necesidad de cuadrar el uso de estas IAs con políticas de sostenibilidad, pues las exigencias de potencia computacional crecerán en paralelo a la revolución. 

Nadie dijo que ser CEO fuese fácil, y menos en el siglo XXI.