Ronald Cohen: «Sánchez ha optado por apoyar a Hamás, no entiende lo que está pasando»

En 1975 Ronald Cohen (El Cairo, 1945) estaba a punto de tirar la toalla.

Dos décadas atrás, su familia había desembarcado en Londres a raíz de la guerra de Suez. «Como mi madre tenía pasaporte británico, [el presidente Gamal Abdul Nasser] nos obligó a abandonar [Egipto]», recuerda en The Second Bounce of the Ball. «Nos permitió llevarnos 10 libras y una maleta por cabeza». Cohen tenía 11 años, hablaba francés en casa, árabe en la calle y «ni una palabra de inglés».

No tardó en adaptarse a su nuevo entorno.

«Era el típico jovencito de los años 60: idealista y con ganas de cambiar las cosas». Estudió política, filosofía y economía en Oxford, pero a instancias de su padre completó su educación en la Harvard Business School. No pudo entrar en contacto con el mundo de las finanzas en mejor momento, justo cuando empezaban a formarse dos grandes olas. La primera era la tercera revolución industrial, la de la informática e internet.

La segunda era la ola del capital riesgo que iba a financiar la primera ola.

Actuar y mandar

Cohen comprendió que con su formación de letras nunca llegaría a crear una empresa tecnológica.

Sin embargo, «la idea de gestionar una firma de inversión que apoyara a los nuevos emprendedores encajaba con mis aptitudes y me atraía poderosamente» y, todavía en su segundo año en Harvard, lanzó junto con dos compañeros de estudios un pequeño fondo: Redwood.

No llegaron muy lejos.

«Su rentabilidad no superó la de la bolsa y, al cabo de un par de ejercicios, devolvimos el dinero a los partícipes con un modesto beneficio». Durante un tiempo, Cohen se empleó por cuenta ajena, en McKinsey, hasta que se dio cuenta de que «no sería feliz como consultor», porque no le gustaba asesorar y mirar, «sino actuar y mandar». Dejó McKinsey, buscó a los colegas de Harvard con los que había compartido la aventura de Redwood y pusieron en marcha Multinational Management Group (MMG), el embrión de lo que con el tiempo se convertiría en Apax Partners.

El proyecto tardaría, sin embargo, en ganar tracción.

Levantar una grúa

El problema era, en gran medida, cultural.

Las técnicas financieras que causaban furor en Estados Unidos resultaban demasiado rompedoras para los europeos. Una de ellas era la compra apalancada (leveraged buyout o LBO), en la que el comprador aporta una fracción mínima del precio. El resto lo pide prestado y lo devuelve con los dividendos de la compañía comprada.

El encanto de este tipo de operaciones es fácilmente comprensible.

«Imagine —escriben David Carey y John E. Morris en King of Capital— que adquiere usted una propiedad por 100.000 dólares en efectivo y la traspasa por 120.000. Habrá obtenido una plusvalía del 20%». Pero si en vez de eso pone 20.000 dólares y se hipoteca por los restantes 80.000, los 40.000 dólares que se embolse cuando la revenda supondrán una plusvalía del 100%.

Con estos números en mente, Cohen y sus socios organizaron el LBO del fabricante francés de grúas Potain, pero «fue imposible reunir la deuda necesaria».

Tampoco la apuesta de MMG por las startups generaba suficientes comisiones, y no digamos ya dividendos. Apenas entraba caja y, para acabar de empeorar el panorama, en 1973 los países árabes decretaban un embargo petrolífero que sumió Occidente en una profunda recesión. «Empezamos a pasar apuros —escribe Cohen— y, en 1975, dos de los socios fundadores, uno en Chicago y otro en París, se retiraron. Me había quedado solo».

Él mismo consideró la posibilidad de tirar la toalla, pero antes pidió consejo a su padre.

«Hoy es el mañana que tanto te inquietaba ayer»

Cohen se ha pasado la vida rodeado de colaboradores que son unos auténticos agonías y no dejan de machacarle con todo lo que puede salir mal. A uno de ellos le regaló una placa para que la colgara en la pared de su despacho. En ella se lee: «Hoy es el mañana que tanto te inquietaba ayer».

Esa fue la actitud que encontró en su padre cuando lo consultó en 1975.

«Me dijo —escribe— que aguantara», que no había renunciado a una prometedora carrera en McKinsey «para abandonar a la primera dificultad». Esta inyección de moral no cambió mágicamente las circunstancias, que aún tardarían en mejorar. Hizo falta, de hecho, una revolución.

La que llevó a cabo Margaret Thatcher a partir de 1979.

«Su Gobierno redujo al 40% [desde el 83%] el tipo más alto del impuesto sobre la renta de las personas físicas —escribe Cohen—. También creó el Mercado de Valores no Cotizados para compañías de alto crecimiento que no podían emitir participaciones en el London Stock Exchange [la bolsa principal]».

Todo ello fue crucial para el desarrollo del capital riesgo y enderezó el rumbo de Apax, un gigante que hoy gestiona más de 65.000 millones de dólares.

No obstante, advierte Cohen, «los empresarios europeos compiten en seria desventaja con sus homólogos estadounidenses, porque no disponen de un equivalente del Nasdaq». Muchos políticos de izquierdas insisten en que la clave para disponer de potentes tecnológicas es la voluntad política, pero mientras carezca de mercados de capitales profundos y modernos, Europa seguirá condenada a quedar «muy por detrás de Estados Unidos en innovación».

Valiente, pero con método

Tal y como había prometido a sus socios, Cohen dejó Apax en agosto de 2005, al cumplir los 60 años.

No se piensen, sin embargo, que está mano sobre mano desde entonces. De hecho, me habla desde Tel Aviv, adonde se trasladó en cuanto tuvo conocimiento de la incursión terrorista de Hamás el pasado 7 de octubre. «No podríamos mantener esta charla si no fuera porque se ha producido un alto en los bombardeos —me dice—. Y si suena la sirena, tendré que coger el ordenador y meterme en una habitación segura, para continuar desde allí la entrevista».

Todo esto lo cuenta mientras da tranquila cuenta de un sándwich.

Aunque Cohen se ha pasado la vida jugándose el cuello (financiero antes, físico ahora), no se piensen que es un loco temerario. Como gestor, su asunción de riesgos ha seguido un método. Antes de meterse en un sector, lo estudiaba a fondo. Y una vez dentro, no se limitaba a apostar por la última moda.

Trataba de vaticinar cuál sería el siguiente movimiento.

El segundo bote

«Fue nuestro primer presidente [en MMG], Maurice Schlogel, quien solía animarnos a anticipar lo que llamaba el segundo bote de la pelota —escribe en The Second Bounce of the Ball—. ¿Dónde y cuándo se producirá? Si realmente entiendes tu mercado, acabas llegando a la respuesta correcta».

Los ejemplos son numerosos.

Computacenter adivinó que el negocio no era la venta de ordenadores físicos, sino la prestación de servicios informáticos. AMC Theatres comprendió que las enormes salas de proyección de los años 30 debían dividirse en minicines. Y Tim Waterstone se dio cuenta de que, en cambio, las librerías solo tenían futuro si ampliaban sus locales y sus fondos.

Todos ellos anticiparon el segundo bote de la pelota, la capturaron y se hicieron ricos, igual que los avispados inversores que, como Cohen, los financiaron.

Al rescate del capitalismo

Porque no lo he mencionado, pero Cohen es rico.

Muy rico, si prefieren. Es uno de esos especuladores que tanto odiamos, por tradición e ignorancia, en España. Eso no significa, sin embargo, que esté en completa sintonía con el sistema que lo ha visto prosperar.

«Cuando el capitalismo comenzó hace un par de siglos —me explica—, permitió que miles de millones de personas salieran de la pobreza. Los problemas empezaron con la globalización y las nuevas tecnologías, y se han hecho tan enormes que amenazan la supervivencia de la sociedad y del propio planeta».

Una de las manifestaciones más inquietantes es la desigualdad.

«La brecha que se ha abierto entre ricos y pobres es enorme. Hace 40 años, la relación entre el salario medio de un director general y el de un empleado medio era de 40 veces. Hoy es de 359 veces y eso, en una democracia, se convierte en terreno fértil para el populismo».

Dejad los beneficios en paz

¿Y qué propone Cohen para acabar con esas diferencias?

«Corresponde al Gobierno distribuir los beneficios de la prosperidad más ampliamente de lo que lo hacen las fuerzas del mercado —me dice—, pero hacerlo exclusivamente mediante subidas de impuestos suprime los incentivos para emprender y ralentiza el crecimiento».

Cohen no comparte la retórica contra los beneficios empresariales.

«No soy partidario ni de prohibir ni de castigar. Es mejor coger a las empresas y decirles: mirad, si reducís vuestras emisiones o desarrolláis tecnologías para capturar el carbono, pagaréis menos impuestos». Eso es algo que afecta a su cuenta de resultados y se traduce en una mayor rentabilidad, algo que los inversores entienden en seguida.

Porque de lo que se trata es de generar incentivos para que el propio mercado financie su transformación.

Corazón invisible

«Se necesita capital para pasar de los combustibles fósiles a los renovables, y dificultar la inversión de las energéticas [recortando sus beneficios] no es la manera más adecuada de hacerlo». Lo inteligente es aprovechar la propia inercia de la oferta y la demanda, «añadir a la mano invisible de Adam Smith el corazón invisible del mercado».

¿Cómo? Mediante un simple ejercicio de transparencia contable.

Si se midiera correctamente lo que Cohen llama «inversión de impacto» y que viene a ser la que respeta los criterios ESG (siglas en inglés de medioambiental, social y buen gobierno), saltaría a la vista que la gestión más responsable es también la más rentable.

«Las compañías son cada vez más conscientes de las preferencias de los consumidores y tanto el dinero como el talento huye de aquellas que piensan exclusivamente en hacer dinero y se desentienden del daño que infligen. Piense en Tesla. Ha triunfado con un coche que combate la contaminación y, en cuanto ha quedado claro que eso es lo que los ciudadanos desean, toda la industria se ha visto obligada a cambiar».

Alinear el sector privado y el público

La reorientación hacia un capitalismo sostenible solo puede hacerla el mercado.

«Los Gobiernos de la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE) —escribe en su último libro, Impact— gastan ya más de 10 billones de dólares al año en sanidad y educación; esto equivale al 20% de su PIB […] y, sin embargo, no basta. La filantropía tampoco puede hacer más para ayudar a afrontar estos retos: las donaciones ascienden a 150.000 millones de dólares anuales en todo el mundo, una cifra pequeña en comparación con el gasto público».

El mundo tiene que alinear los intereses del sector privado con los del público y acabar con «la tiranía del beneficio».

«El cambio ya es evidente en nuestras decisiones —escribe Cohen—: cada vez elegimos más productos de compañías que comparten nuestros valores, […] que no polucionan ni emplean mano de obra infantil». También preferimos trabajar para organizaciones que tienen «objetivos sociales o medioambientales inspiradores».

Al igual que el capital riesgo fue la respuesta a las necesidades de los emprendedores tecnológicos, el «capital de impacto» es la respuesta a las necesidades del planeta.

La guerra con Hamás

El presente más inmediato de Cohen es, de todas formas, la guerra con Hamás.

«Israel afronta un terrible dilema —me dice—. No puede consentir que las atrocidades de los terroristas queden impunes, pero estos se ocultan tras escudos humanos. ¿Cómo luchas contra eso?» Su conclusión es que «la suerte de los pobres civiles atrapados entre dos fuegos es terrible, pero no podemos permitir que Hamás tenga éxito, y no lo tendrá».

Cohen no es un fanático sionista ni un ultraortodoxo intransigente.

Preside el Portland Trust, una organización que creó en 2006 y que ha movilizado decenas de millones de dólares para «promover la paz y la estabilidad entre israelíes y palestinos mediante el desarrollo económico». Cohen es también un firme partidario (como tantos de los masacrados en el festival de Reim, por cierto) de la fórmula de los dos estados. «Cuando esto acabe, tendremos que retomar las dos iniciativas de Arabia Saudí y la de Estados Unidos, pero la prioridad ahora es derrotar a los terroristas».

Ni a Hamás ni a Hezbolá les importan los palestinos, asegura Cohen.

«Son meras marionetas de Irán, que está en guerra con Estados Unidos», y cuenta con la connivencia de Rusia, «que tiene su propia agenda antiestadounidense», y de China, que apoya al régimen de los ayatolás «comprando su petróleo a un precio reducido».

Europa y Sánchez

«Ha mencionado un montón de países —le digo—, pero ninguno europeo…»

«La UE ejerce muy poca influencia en Oriente Medio desde hace décadas —responde Cohen—. Su papel es más bien el de financiador. Hemos recibido el apoyo de Francia y del Reino Unido, por supuesto, y el de Italia y Alemania, muy notablemente. Esos países comprenden la amenaza que supone para ellos el fundamentalismo islámico».

«¿Y Pedro Sánchez?»

«Ha optado por apoyar a Hamás —responde Cohen—. No creo que entienda lo que está pasando. Hamás no es un movimiento de liberación. Un movimiento de liberación no masacra a civiles inocentes. No sé si ha visto el montaje de 47 minutos con las grabaciones de las cámaras de seguridad y de los terroristas capturados. Mucha gente no lo soporta, yo mismo no fui capaz de verlo hasta el final… Nada de esto conmovió, sin embargo, a Sánchez. Vino a hacerse una foto que pensó que le sería útil a nivel nacional».