La Unión Europea y el abuelo Cebolleta

Recién terminados mis estudios de Ingeniería, en 1995, comencé a realizar mis primeras entrevistas de trabajo. En uno de los procesos de selección, en el que empezamos 28 candidatos y quedé «subcampeón» (es decir, que no me contrataron exactamente igual que a otros 26, por lo que el título me sirvió poco más que a esos equipos de fútbol que se consideran «campeones morales» de algún torneo en el que han sido eliminados), me realizaron una curiosa pregunta: «¿Qué es lo que más te gusta hacer y qué te ves haciendo dentro de 5-10 años?». Mi respuesta rápida, sincera e improvisada (debía de ser mi segunda o tercera entrevista) fue: «Me gusta relacionarme con la gente, y quiero gestionar equipos y cuentas de resultados».

Curiosamente, desde mi primer trabajo tuve la fortuna de liderar un pequeño equipo, y menos de un año después dirigía una pequeña organización y una cuenta de resultados de un par de millones de libras como gerente de la recién abierta sucursal británica de una filial perteneciente a un gran grupo constructor español. Posteriormente, a lo largo de un periplo profesional que me ha llevado (de momento) desde Inglaterra a Alicante, Tenerife, Madrid, Nueva York y vuelta a Madrid, siempre he tenido la enorme fortuna de realizar aquello que ya en aquella entrevista intuía que me gustaría. A la gestión de equipos y presupuestos muy variados en tamaños he añadido posteriormente la definición o revisión de la estrategia de varios negocios en sectores y momentos económicos muy distintos.

Cada negocio y cada momento es diferente, pero el proceso me resulta siempre bastante similar. Primero defino la estrategia de negocio: a qué segmento de clientes queremos vender qué, basándonos en nuestras fortalezas únicas frente a los competidores para ese segmento de clientes. Y aún más importante, a qué clientes NO queremos vender nada. Estrategia, en mi opinión, es sinónimo de ELEGIR. Lo que quieres hacer y, sobre todo, lo que no quieres hacer. Posteriormente defino el organigrama de una organización adecuada para llevar a cabo esa estrategia, colocando según sus cualidades y dentro del equipo del que dispongo a los mejores recursos en puestos clave, dependiendo de las habilidades del individuo y las necesidades del puesto. Diría que hay dos escuelas de pensamiento: aquellos directivos que se traen a un equipo de confianza desde otras entidades y los que, dentro de la organización en la que aterrizan, intentan utilizar el equipo ya existente de manera óptima sin recurrir más que en caso de necesidad a fichajes externos. Yo soy de estos últimos, aunque creo que ambas opciones pueden funcionar y tienen ventajas e inconvenientes.

«La forma óptima para lograr los objetivos de crecimiento es incrementar los ingresos de la empresa»

Como es lógico, el proceso anterior de definición de estrategia y reorganización de equipos se lleva a cabo para obtener un crecimiento de los beneficios de la empresa, sobre todo a medio y largo plazo. Hay en general dos maneras de conseguirlo: incrementando ingresos o reduciendo costes.

En mi opinión, y aunque siempre intento tener una estructura de costes razonablemente magra, la forma óptima para lograr los objetivos de crecimiento es incrementar los ingresos de la empresa. El potencial de crecimiento vía costes es, como mucho, equivalente al 100% de los costes (evidentemente mucho menor, pues con cero costes ninguna compañía puede operar). Sin embargo, vía ingresos, el potencial es literalmente infinito. Una innovación diferenciadora, un servicio completamente nuevo, posibilidad de incrementar los precios para aquel segmento de clientes que has elegido en tu estrategia y que sabes que no perderás si no tensas mucho la cuerda, etc. Además, y afortunada o desgraciadamente lo digo por experiencia, es mucho más divertido crecer los ingresos que la alternativa. Recortar costes a menudo implica despedir gente -quizá lo más difícil de hacer para cualquier directivo, o al menos para el que escribe estas líneas-, o negociar a cara de perro con aquellos que deberían idealmente ser tus socios en tu camino de crecimiento, entre otros platos de poco gusto.

En mi camino profesional dentro de grandes empresas, me he visto inmerso numerosas veces en proyectos de «racionalización», «optimización» o, directamente, de reducción de costes. Todos ellos prometían crecimientos sustanciales de la cuenta de resultados. Pocos consiguieron acercarse a los objetivos teóricos, ni siquiera a corto plazo. Y las ganancias obtenidas a corto se quedaron en muy poco casi siempre con el paso del tiempo. Hasta el punto de que tengo una pregunta que formulo cada vez que me cae encima unos de esos maravillosos proyectos: ¿Cuánto se va a reducir la línea de ingresos? Si la respuesta es cero, o incluso se presupone crecimiento, mi fe en el proyecto en cuestión se ve reducida prácticamente a CERO. Es casi imposible reducir costes de manera significativa sin que, de alguna manera, repercuta en el nivel de calidad de los productos o servicios que reciben los clientes y, en última instancia, sin que se traduzca en la pérdida de ventas bien como consecuencia de clientes que ya no aprecian lo que ofreces, bien como reducción de precios para poder competir con el menor nivel de calidad o servicio ofrecido. En mi experiencia, como mucho puedes eliminar un poco de «grasa superficial» antes de que puedan resentirse tus ventas. Es posible, eso sí, que se reduzcan mucho más los costes que los ingresos. Si es el caso, la estrategia será exitosa.

«La UE ha establecido para 2030 un descenso superior al 20% en el consumo de energía final»

Estas batallitas del abuelo Cebolleta vienen a cuento de la estrategia de la Unión Europea relativa al Cambio Climático. Comentaba hace unas semanas que la estrategia Fit for 55, diseñada por la Unión Europea para reducir un 55% sus emisiones respecto a las que tenía en 1990, era poco menos que suicida. Bueno, pues no contentos con eso, nuestros bienamados líderes han reforzado la apuesta. Si ya era difícil (por no decir imposible) conseguir vía mayor eficiencia energética los recortes de consumo de energía final y primaria de aquel documento, hace unas pocas semanas los objetivos se han incrementado, y ahora se ha establecido como objetivo para 2030 (que está aquí mismo) que el consumo de energía final pase de los 952 Mtoe (millones de toneladas equivalentes de petróleo) de 2021 a 750 dentro de 7 años. Un descenso superior al 20%. Teniendo en cuenta que desde 2005 hasta 2021 la reducción del consumo de energía final en la UE ha sido ligeramente superior al 5%, y que ha sido el periodo equivalente de menor crecimiento del PIB per cápita en la Unión, pueden suceder dos cosas:

1. Que ni nos aproximemos al objetivo fijado. En ese caso, la UE habrá dilapidado (aún más) su credibilidad, y habrá «invertido» (gastado, más bien), cientos de miles de millones de euros (¿billones?) para unos resultados más bien flojos respecto a la meta oficial.
2. Que nos acerquemos al objetivo previsto. En este caso, y teniendo en cuenta que, como cualquiera que haya manejado un presupuesto alguna vez sabe, siempre son mucho más sencillos los recortes de costes iniciales que seguir reduciendo «lo sobrante» al mismo ritmo (y no digamos ya acelerarlo), con toda probabilidad el recorte de consumo de energía final se habrá conseguido no gracias a mejoras de eficiencia sino a gasto descontrolado en inversiones ruinosas o, directamente, a una disminución pavorosa de la «línea de ingresos». O sea, y en el caso que nos ocupa, del PIB per cápita, que es la mejor medida del bienestar ciudadano. 

Personalmente, me resulta escandaloso e indignante que la Unión Europa no se fije objetivos vinculantes de crecimiento económico y, en cambio, sí lo haga para la reducción del consumo de energía. Que, como no me canso de repetir, es la sangre del bienestar humano. O rectifican pronto, o vamos camino de un decrecimiento económico que quizá satisfaga las ensoñaciones húmedas de algún ecologista con el riñón bien cubierto, pero que nos condenará al empeoramiento de nuestros estándares de vida y al conflicto social.

PD. Aquel título de «subcampeón» que comentaba al inicio del artículo sí fue posteriormente de utilidad, cuando en 1999 la misma empresa que me rechazó entonces se puso en contacto conmigo, entrando a trabajar en ella durante los siguientes 15 años de mi vida. Pero eso son más batallitas del abuelo Cebolleta, que quizá cuente algún día.

El preocupante sanchismo de la Comisión Europea

Álvaro Nieto