Lo que Boeing nos enseña sobre el peligro del conformismo
¿Cómo es posible que no se actúe y se permita un fraude o un error que puede tener consecuencias tan graves? La respuesta está en un fenómeno psicológico
Reuters
El pasado 2019 no fue el año de Boeing. Los fallos de funcionamiento en el modelo 737 Max le han costado, además de parte de su reputación, el 20 % de su facturación anual y la caída de su consejero delegado, Dennis Muilenbur.
Recientemente han salido a la luz una serie de comprometedores mensajes internos de los trabajadores en los que se desvelan dudas sobre el avión. Estas dudas parecían más que razonables si tenemos en cuenta que han fallecido 346 personas en dos siniestros y se ha abierto una investigación. Mientras, se prohíbe volar a los 737 Max.
Nos puede sorprender que, si había dudas entre los propios trabajadores, nadie dijera nada a sus superiores internamente. Esto habría evitado las muertes y los despidos derivados de los malos resultados. Nos recuerda al escándalo de Volkswagen, el dieselgate, donde en enero de 2020 la fiscalía alemana acusó a seis altos cargos de la empresa relacionados con la manipulación del software para camuflar emisiones contaminantes.
¿Cómo es posible que no se actúe y se permita un fraude o un error que puede tener consecuencias tan graves? ¿Por qué continuaron adelante si tenían dudas sobre el avión? ¿Pusieron al corriente a sus superiores de esas dudas, más que razonables, que les surgían? ¿Es posible que no se sientan culpables de las muertes que se han producido?
La psicología nos puede ayudar a arrojar algo de luz, pues estudia y explica el comportamiento humano. Elliot Aronson, psicólogo estadounidense, en su famoso libro El animal social analizó el caso del transbordador espacial Challenger, que un 28 de enero de 1986 se desintegró 73 segundos después de su lanzamiento. Siete astronautas murieron. La Nasa tomó la decisión de continuar adelante con el lanzamiento a pesar de las advertencias de los ingenieros, influidos por temas de índole político, económico y de relaciones públicas.
Son varios los artículos de investigación y libros dedicados al análisis de este accidente tildado de desastre nacional. Algunos concluyeron que la catástrofe se produjo por la combinación de cinco factores: la presión a la que estaban sometidos, la rígida conformidad de los distintos roles, razonamientos cuestionables, un ambiguo uso e interpretación del lenguaje y fallar a la hora de hacer preguntas relevantes importantes. Todos ellos tenían un nexo común: eran factores humanos.
En el caso del Challenger, al igual que en el de Boeing o el diselgate, los trabajadores estaban sometidos a una gran presión interna y externa. Aun albergando dudas razonables sobre el éxito de su trabajo, continuaron adelante y se reforzaron unos a otros, en lo que se denomina conformismo. Se trata de un cambio en la conducta o en las opiniones de una persona como resultado de una presión real o imaginada de otras personas o grupos. Los conformistas, ante un suceso, se convierten en espectadores y queda difuminada la responsabilidad. De esta manera, no es sólo culpa mía, en todo caso es culpa de todos.
Noah Chomsky decía que “caso tras caso, vemos que el conformismo es el camino fácil, y la vía al privilegio y el prestigio; la disidencia trae costes personales”. Hay muchos ejemplos en la vida diaria, y en el ámbito profesional, de individuos que no quieren ser “mal vistos” por opinar diferente a su jefe o compañeros. Es una actitud que no tiene buena prensa y sí malos resultados.
El psicólogo Solomon Asch es uno de los que más se ha acercado a este fenómeno. En los años 50, Asch realizó diferentes experimentos para estudiar el carácter gregario humano y el conformismo. Llegó a dos conclusiones: la primera, que muchos conceden más credibilidad a las opiniones ajenas que a las propias. La segunda, que algunas personas, pese a pensar que están equivocadas, siguen la opinión del grupo por el hecho de sentirse aceptados.
El conformismo da lugar a una pérdida de individualidad. Provoca un comportamiento uniforme con la mayoría, falta de compromiso con uno mismo y falta de iniciativa. De esa manera, el conformismo público y el convencimiento privado quedan alineados y producen la inactividad personal.
En los casos del Challenger, del dieselgate y del Boeing los empleados implicados en los mensajes que han salido a la luz, además del miedo real a la pérdida del puesto de trabajo, se acabaron conformando y evitaron el conflicto con otros compañeros o directivos, al diluir su responsabilidad en el proceso. Las conocidas expresiones “el que se mueve no sale en la foto” o “hace mucho frío fuera” pueden resumir el efecto de la presión grupal que ejerce este conocido fenómeno que hace que sigamos adelante con nuestro trabajo aun cuando tengamos dudas de su éxito. Las consecuencias ya las conocemos.
Este artículo fue publicado originalmente en The Conversation. Lea el original.
