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La otra cara del dinero

La estafa de Theranos y la cultura de Silicon Valley

La firma de Elizabeth Holmes no difería tanto de otras ‘startups’. Su tecnología no estaba plenamente perfilada, pero ¿quién espera ya a tener el producto perfecto para salir al mercado?

La estafa de Theranos y la cultura de Silicon Valley
Elizabeth Holmes.|Zuma Press

La línea que separa la estafa pura de la idea-brillante-aunque-verde se nos antoja nítida en el caso de Elizabeth Holmes ahora que un jurado la ha condenado por fraude, pero no lo era tanto hace unos años, cuando daba charlas en TED con un jersey de cuello vuelto negro y el público decía: «Mira, es igualita que Steve Jobs». ¿No tenía además en el consejo de Theranos a varios ex secretarios de Estado y de Defensa? Esos tipos no son idiotas y no habrían aceptado la invitación si se hubieran olido algo raro. El propio Joe Biden proclamó que la compañía era «el laboratorio del futuro». ¿Y qué me dicen de los inversores que aportaron 700 millones de dólares? No eran pobres diablos, como los de las preferentes, sino gestores de capital riesgo. ¿Ustedes se creen que a esos tiburones los engaña cualquiera?

Cualquiera no, pero Holmes lo logró. Y no se crean que recurrió a sofisticadas artimañas. Buena parte del juicio ha girado en torno a la adición fraudulenta de los logos de Pfizer y Schering Plough a los informes que respaldaban su prodigioso método para diagnosticar enfermedades. ¿En serio? Esto recuerda a aquellos compañeros de clase que ponían un uno delante del cero en el cuaderno de notas o, cuando llegaron las letras, les contaban a sus padres que la E significaba «excelente» y la F «fantástico».

Sería, sin embargo, un error reducir todo este escándalo a un relato moral sobre el auge y caída de una mujer astuta y sin escrúpulos. Como apunta The Economist, «esta historia suscita preguntas sobre la cultura de Silicon Valley». En muchos aspectos, Theranos no difería tanto de otras startups. Su tecnología no estaba plenamente perfilada, pero ¿quién espera ya a tener el artículo perfecto para salir al mercado? Los días de Seis Sigma quedaron atrás. Ahora lanzas un producto mínimo viable (o MVP, por sus siglas en inglés) y lo actualizas sobre la marcha. Y que levante la mano el que no carga un poco la mano al exagerar sus virtudes. El lema de las nuevas camadas de emprendedores es «fake it till you make it», o sea, fíngelo hasta que lo consigas.

Existe naturalmente un punto más allá del cual se abandona el reino del marketing y se entra en la república de la mentira, pero la franja de tierra que los separa es ancha y qué territorio se pisa en cada instante es un asunto abierto a debate, como revelan las andanzas de Dan Lyons recogidas en Disrupción. 

El imperio de los monos araña

Lyons se incorpora a HubSpot, una firma que comercializa una suite completa de herramientas de marketing, en abril de 2013. Las oficinas, nos cuenta, son el «cliché de lo que debe ser el hogar de una startup tecnológica: vigas al aire, cristal esmerilado, un gran patio interior, arte moderno expuesto en el hall». Le recuerda a la escuela Montessori a la que llevaba a sus hijos: «Muchos colores brillantes, muchos juguetes y una habitación para echar la siesta con una hamaca». A veces van masajistas y hay duchas para que las usen los que se mueven en bicicleta. Nadie tiene despacho, ni siquiera el CEO. Es su primer día y está encantado. «Todo me resulta divertidísimo».

A Lyons acaban de despedirlo de Newsweek, donde le pagaban por «conocer a gente fantástica» y escribir de temas que lo fascinaban: «La fusión nuclear, la reforma educativa, los superordenadores, la inteligencia artificial, la robótica». Pero la revista es incapaz de contener la sangría de suscriptores y anunciantes y prescinde de él, así que decide reciclarse como creador de contenidos en línea. Piensa que será pan comido dada su experiencia en la élite del periodismo.

No tarda en descubrir la cruda realidad. Su jefe le explica que debe abandonar ese «excéntrico experimento» de colgar posts «inteligentes» y «volver a lo que se sabe que funciona»: artículos muy básicos. El modelo de negocio de HubSpot es como un embudo. El blog está en la parte ancha y su misión es captar a clientes deseosos de hacer marketing. La mayoría se limita a leer sin más, pero alguno acepta la invitación de descargarse un libro gratuito para «saber más». Para ello debe rellenar un formulario con sus datos y ahí es donde entra el equipo comercial.

HubSpot ofrece una suite revolucionaria y se supone que quien la adquiere no necesita «contratar un ejército de agentes de ventas […] para que se pasen el día llamando a ciegas», pero la paradoja es que eso es lo que HubSpot hace precisamente. Tiene una sala del tamaño de un campo de fútbol atestada de operadores cuyos equipos contabilizan cada telefonazo que hacen y que les recuerdan constantemente si cumplen o no el objetivo mensual del que depende que sigan empleados. Lyons los llama «los monos araña» y no parecen particularmente desgraciados. HubSpot los saca de la universidad. «Nuestros reclutadores van a los campus y cargan el barco de esclavos, una tonelada de juerguistas blancos, casi todos miembros de hermandades». Les ponen «una gran campana que repica cuando cierran un trato y una máquina recreativa de baloncesto» y se pasan la jornada «lanzando balones al aro» y hablando «con sus auriculares inalámbricos».

Este «valle de la desesperación» es «el verdadero corazón de HubSpot. Aquí es donde se hace el dinero». El área de los colores brillantes, los juguetes, la hamaca y los masajistas es solo el escaparate, lo que se muestra a la prensa y, sobre todo, a los accionistas. ¿Cómo es posible que nadie haya advertido semejante doblez? 

Lyons se lo comenta escandalizado a Thomas, el CEO de otra tecnológica. 

—¿No van los inversores a visitar las empresas en las que invierten? —le dice.

—Algunos sí y otros no —contesta Thomas. Los consejeros no están al tanto de todo lo que pasa. Saben lo que el equipo directivo les cuenta y este a veces no cuenta mucho. Él personalmente es partidario de explicar lo menos posible—. Los trato como si fueran hongos: los mantengo en la oscuridad y los alimento lo justo. No quiero que se metan en mis asuntos. 

Es más, Thomas le confiesa a Lyons que admira a los fundadores de HubSpot. No son los mejores desarrolladores de software del mundo, pero es indudable que se les dan bien las ventas y el marketing. «Han hecho una labor increíble», concluye. «Nunca pensé que llegarían tan lejos».

Hasta los pavos vuelan

Disrupción concluye con el despido de Lyons a finales de 2014. Se va convencido de que abandona una nave a la deriva. «Las pérdidas son enormes», escribe, «y en lugar de ir a menos, son cada vez mayores». Si la cuenta de resultados es un fiel indicador de la marcha de una compañía, HubSpot no iba bien entonces ni va bien ahora, porque no ha reportado beneficios netos ni un trimestre desde que cotiza en bolsa. 

Pero la cuenta de resultados no es el único elemento de juicio. La sala de los monos araña es una máquina de generar caja y HubSpot superó el año pasado la barrera de los 100.000 clientes. Este persistente crecimiento despeja cualquier atisbo de duda sobre su balance y le ha granjeado el respaldo de los inversores. Hoy vale 26.000 millones, casi 26 veces lo que capitalizaba cuando Lyons la dejó. Y aun admitiendo que el software de HubSpot sea mejorable, no es siempre el promotor de la idea más brillante el que triunfa, como enseñan los casos de Betamax o Nikola Tesla

Los hechos, en suma, dan la razón a HubSpot, pero Disrupción acierta al subrayar todo lo que tiene de viejo marketing la nueva economía. Aunque a la larga nadie pone en órbita un petardo, como pretendía Holmes con Theranos, mantenerlo en el aire un tiempo es otra cosa. Como dijo en cierta ocasión Eugene Kleiner, cofundador de un legendario fondo de capital riesgo: «Hasta los pavos vuelan si el viento es lo suficientemente fuerte». Y mientras están ahí flotando y decenas de expertos superinteligentes los elogian, la línea que separa el MVP del fiasco no se antoja tan nítida.

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